Planungsaufwand direkte Liquiditätsplanung ok? | KPMG | DE

Ist der zusätzliche Planungsaufwand für eine direkte Liquiditätsplanung gerechtfertigt?

Planungsaufwand direkte Liquiditätsplanung ok?

Der Prozess zur Sicherung der Zahlungsfähigkeit sollte möglichst effektiv und effizient gestaltet werden.

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Die Sicherung der Zahlungsfähigkeit ist die Kernaufgabe des Cash- und Liquiditätsmanagements. Zusätzlich ist dieser Prozess möglichst effektiv und effizient zu gestalten. Von Liquiditätsplanung spricht man bei der Planung von Liquiditätszu- und abflüssen mit einem Horizont von 3 bis zu 15 Monaten.

Zur Diskussion stehen in der Regel zwei unterschiedliche Ansätze: Die direkte Liquiditätsplanung, bei der jede Position einzeln aus den Quelldaten (zum Beispiel Umsatz, Einkauf, Personal) abgeleitet wird, sowie der indirekte Ansatz, welcher auf der aus Bilanz- und GuV-Planung abgeleiteten Plan-Kapitalflussrechnung beruht.

Zwei Methoden, ein Ziel und unterschiedliche Ergebnisse …

Beide Methoden haben zum Ziel, den operativen Cashflow zu ermitteln. Der für den Free Cashflow erforderliche Investitions-Cashflow sowie der Finanzierungs-Cashflow werden nach beiden Methoden identisch ermittelt.

Bei der direkten Methode wird jede Position einzeln ermittelt, wie beispielsweise Einzahlungen aus Umsätzen, Auszahlungen für Lieferanten oder Personalzahlungen. Bei der indirekten Methode wird das Ergebnis um nicht zahlungswirksame Größen korrigiert, wie beispielsweise Abschreibungen oder Rückstellungen. Die Qualität der indirekten Methode ist allerdings maßgeblich abhängig von der Häufigkeit des Forecast-Prozesses durch Controlling, von der zeitlichen Granularität (das heißt die Planung in Jahres-, Quartals- oder Monatsscheiben) sowie der Existenz einer Plan-Bilanz mit denselben Parametern wie die Plan-GuV.

Nach dieser Lehrbuchmethode sollten beide Wege zum gleichen Ergebnis führen. In der Praxis entstehen jedoch regelmäßig Abweichungen zwischen dem operativen Cashflow nach der direkten und indirekten Methode, welche nur mit verhältnismäßig großem Aufwand erklärt werden können. Gründe hierfür sind die teils komplexen Korrekturen des Periodenergebnisses um die nicht zahlungswirksamen Vorgänge wie Veränderungen von Rückstellungen oder Wertberichtigungen oder Periodenverschiebungen (Umsatz in Periode A führt nicht zwingend zu einem Liquiditätsfluß in gleicher Höhe). Deshalb sehen die meisten Unternehmen von einer Überleitung zwischen diesen Methoden auch mangels Erkenntnisgewinns ab.

Umgekehrt stellt sich jedoch die Frage nach der Notwendigkeit einer direkten Liquiditätsplanung, wenn die Plan-Kapitalflussrechnung bereits hinreichend genau ist, mithin für die Ermittlung des Kapitalbedarfs grundsätzlich ausreicht.

Was gegen eine direkte Liquiditätsplanung spricht

Hauptgrund gegen die Einführung einer direkten Liquiditätsplanung ist die Notwendigkeit eines zusätzlichen, neuen Prozesses sowie einer zusätzlichen Planungslogik; beispielsweise Ableitung von Cashflows aus Größen wie Umsatz oder Kosten. Damit verbunden ist zudem der Aufbau von zusätzlichem Know-how, um diesen Prozess zu einem besseren Ergebnis zu führen als über die Kapitalflussrechnung.

Zu jedem Planungsprozess gehört auch ein Plan-Ist-Abgleich, um die Qualität auf Positionsebene abzugleichen und stetig zu erhöhen. Die Ermittlung von Ist-Werten nach der direkten Methode (über die Kontoauszugsbewegungen) ist mit einem zusätzlichen Aufwand verbunden und führt je nach Systemeinsatz zu unterschiedlich granularen Ergebnissen. Infrage kommen die Nutzung von virtuellen Konten für einzelne Liquiditätsarten, die automatisierte Auswertung von Kontoauszugsinformationen im Treasury-Management System oder die regelbasierte Recherche von Buchungsinformationen im ERP-System.

Argumente für eine direkte Liquiditätsplanung

Die Argumente für eine direkte Liquiditätsplanung speisen sich vornehmlich aus den Nachteilen der indirekten Liquiditätsplanung und hier zuvorderst aus ihrer nicht hinreichenden Qualität. Woran liegt dies?

  1. Zum einen liegt dies an der üblicherweise geringen Frequenz des Controlling-Forecasts (häufig nur auf Quartalsbasis), der mangelnden zeitlichen Granularität der Plan-GuV und Plan-Bilanz oder der fehlenden Verwendung aktueller Währungsterminkurse, die zu Ungenauigkeiten in einer Monatsbetrachtung führen.
  2. Ein anderer Grund ist eine durch die Controllingperspektive verursachte Verzerrung der Plan-Kapitalflussrechnung. In der Praxis zeigt sich, dass zur Erreichung der controllingorientierten Spitzenkennzahl (beispielsweise EBIT) zum Geschäftsjahresende alle denkbaren Maßnahmen ergriffen werden und somit auch die Planung auf dieser Realisierung ausgerichtet ist. Zur Erreichung dieser Kennzahlen werden allerdings regelmäßig negative Effekte auf Liquidität oder Working Capital in Kauf genommen, was dementsprechend einen gegenteiligen Effekt bei der Liquiditätsplanung bedeuten kann.
  3. Nicht zuletzt liegt es an methodischen und praktischen Hindernissen auf Basis der indirekten Methode, eine währungsdifferenzierte Liquiditätsplanung zwecks Fremdwährungs-Management abzuleiten, da die Planung von GuV und Bilanz meist nur in der Hauswährung erfolgt. Eine Mindestanforderung wäre hierfür zumindest die Ermittlung der Zu- und Abflüsse in der Transaktionswährung.

Sind neue technische Lösungen der Ausweg aus dem Dilemma?

Die Ermittlung des Operativen Cashflows setzt sich bei der direkten Methode aus zahlreichen zahlungswirksamen Größen zusammen. Moderne Werkzeuge sind in der Lage, historische Cashflows mit weiteren geschäftsrelevanten Merkmalen anzureichern. Beispiele hierfür sind die Aufgliederung von Einzahlungen aus Umsätzen nach Produktgruppen. Damit liegt ein hoher Detailgrad an historischen Daten vor und kann als Grundlage für den Einsatz automatisierter und selbstlernender Predictive Analytics-Methoden dienen. Moderne Systeme sind heutzutage in der Lage diese Massendaten zu verarbeiten. Je höher die Granularität von Vergangenheitsdaten, desto signifikanter fällt die Ermittlung von statistischen Mustern aus. Infolge dessen wird die Ableitung von Algorithmen für die Hochrechnung von historischen Cashflows in die Zukunft transparenter und verlässlicher.

Fazit

Ohne Kosten-Nutzen-Betrachtung ist eine Entscheidung für die eine oder andere Variante nur schwer zu treffen. Hinzu kommt die Beurteilung der Qualität der bestehenden Plan-GuV und Plan-Bilanz mit Blick auf die Liquidität.

Aber auch das Geschäftsmodell des Unternehmens ist ein nicht zu unterschätzender Einflussfaktor. Beispiele sind hier Serienfertiger versus Auftragsfertiger, Saisonalitäten oder gar sich aufgrund der Digitalisierung verändernde Geschäftsmodelle. Hier liegt es zum Beispiel auf der Hand, dass eine direkte Liquiditätsplanung, die sich eng an dem orientiert was sein wird und nicht was sein soll (Untermehmensplanung), ein Werkzeug ist, mit dem das Treasury schneller agieren kann.

Die indirekte Methode hat jedoch auch ihre Daseinsberechtigung, denn in der Praxis finden sich sehr häufig hybride Modellansätze. Bei diesen wird die indirekte Plan-Kapitalflussrechnung mit vordefinierten Methoden nach der direkten Methode adjustiert, um zumindest die letzte Hochrechnung seitens Controlling um aktuelle Entwicklungen und Erkenntnisse anzureichern.

Aber vielleicht haben diese Diskussionen im Zeitalter von Predictive Analytics bald ihr Ende gefunden. 

Quelle: KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 73, November 2017
Autor: Börries Többens, Senior Manager, Finance Advisory, btoebbens@kpmg.com 

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