Standardisierung als Erfolgsgarant | KPMG | DE

Standardisierung als Erfolgsgarant

Standardisierung als Erfolgsgarant

TMS schneller, besser und günstiger einführen

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Die Systemlandschaften vieler internationaler Unternehmen sehen insbesondere als Folge starken operativen Wachstums oftmals sehr heterogen aus. Trotz einer Struktur mit vielen dezentralen Unternehmenseinheiten wird aus strategischer Sicht daher üblicherweise eine Harmonisierung und Vereinheitlichung der IT-Landkarte angestrebt, um durch Reduzierung der Schnittstellen und Standardisierung der Abläufe in zentralen Systemen kosteneffizienter zu werden und eine unternehmensweite Transparenz zu ermöglichen.

Dieser Transparenzwunsch entsteht im Allgemeinen im Finanzwesen – und ganz speziell im Treasury –, um Anforderungen nach Compliance und Kontrolle sowie externer regulatorischer Vorgaben Rechnung zu tragen. Vor diesem Hintergrund ist der Trend zum Aufbau zentraler Plattformen im Treasury als Ersatz der weltweit verstreuten Insellösungen zur Bündelung der zu steuernden Risiken nachvollziehbar. Die Vorteile liegen auf der Hand: man vergleiche etwa das Compliance- und Effizienzniveau von Dutzenden lokaler Electronic-Banking-Lösungen mit einer zentralen Lösung für den globalen Zahlungsverkehr und seinen Merkmalen standardisierter Prozesse und einheitlicher Formate und Bankschnittstellen.

Von der Theorie zur Praxis

Soweit die reine Theorie einer Strategieformulierung für eine standardisierte und auf einheitlichen Prozessen und technischen Eigenschaften basierende zentrale Systemlösung für das Unternehmens-Treasury. Im konkreten praktischen Kontext eines globalen Unternehmens, welches ein Vorhaben zum Aufbau einer zentralen Treasury-Architektur zu meistern hat, ist die Durchführung eines globalen Implementierungsprojektes sicherlich nicht ganz trivial. Die Breite der abzudeckenden fachlichen Themen beginnend mit alltäglichen Fragen der Liquiditätssteuerung bis hin zu detaillierten Sachverhalten im Treasury Accounting, die Berücksichtigung lokaler Besonderheiten in den einzelnen Landesgesellschaften wie etwa die unterschiedlichen regulatorischen Anforderungen, spezifische Quellen für Währungsexposures und Liquiditätsströme oder etwa Länderspezifika im Zahlungsverkehr führen ganz automatisch zu einem sehr heterogenen Anforderungsprofil. Sie stellen somit auch das Projektteam vor eine Reihe technischer und insbesondere konzeptioneller Herausforderungen. Hinzu kommt, dass es kein Patentrezept für ein Vorgehensmodell gibt, das diese Besonderheiten ausreichend adressiert und für Planungssicherheit sorgt. Mithin die Hauptursache, warum viele IT-Projekte – und das nicht nur im Treasury – über kurz oder lang aus dem Ruder laufen.

Der Strohhalm, an den sich die überwiegende Anzahl der Verantwortlichen in solchen Situationen klammert, ist das Zauberwort der Standardisierung. Fachliche Anforderungen, Prozesse, Systemfunktionalitäten, Projektaktivitäten – alles wird auf der Basis einen imaginären Standards vereinheitlicht, um das Treasury-Projekt – bildlich gesprochen – in ein begradigtes Flussbett zu bringen. Denn nur so können am Ende die Vorteile einer zentralen, globalen Treasury-Plattform realisiert werden, wenn unternehmensspezifisch erstellte Prozessvorlagen (sog. „Templates“) für die wesentlichen Abläufe im Treasury als Basis für die im Treasury Management System vordefinierten Standardfunktionen und deren spezifische Anpassung an die eigenen Bedürfnisse dienen. Entscheidend in diesem Zusammenhang ist, dass sich der Gedanke der Standardisierung wie ein roter Faden durch alle Projektaktivitäten zieht. Es ist nicht kosteneffizient, Prozess-Templates zu verwenden und Treasury-Systemeinstellungen bei der Konfiguration im Standard zu belassen, im weiteren Verlauf des Projektes jedoch Schulungsunterlagen und Testfallkataloge dann aber aufwendig neu erarbeiten zu müssen. Die Nutzung von Standard-Templates muss daher über die gesamte Projektlaufzeit und sämtliche Projektschritte hinweg erfolgen. Dies beginnt mit vordefinierten Projektplänen oder dem Scoping-Template zur detaillierten Anforderungsspezifikation und setzt sich fort mit Best Practice-Vorlagen für Konzepte und Blueprints bis hin zu Treasury-spezifischen fachlichen Vorgaben (wie Templates für Buchungs- und Bewertungsregeln des TMS) oder zu Testfallkatalogen.

Die Gratwanderung zwischen Erfolg und Misserfolg

Die Effizienzvorteile des Standardisierungsgedankens liegen auf der Hand, denn die Wahrscheinlichkeit für  ein planbares und im Vergleich schnelleres und günstigeres Systemeinführungsprojekt steigt deutlich. Ob das Projekt damit am Ende auch erfolgreich wird, hängt demnach davon ab, wie die Gratwanderung zwischen Standardisierung und lokalen Besonderheiten gelingt. Nicht verschwiegen werden soll daher, dass die Verwendung von Templates natürlich auch eine Reihe von Risiken birgt: eine Festlegung von Abläufen und Systemfunktionen ohne ausreichende oder zu späte Einbeziehung der lokalen Treasury-Prozessexperten oder die ausschließliche Verwendung der Vorgaben des Systemherstellers führen dazu, dass individuelle unternehmenskritische Abläufe im Treasury am Ende nicht oder nur sehr aufwendig im TMS abbildbar sind oder es zu einer Ko-Existenz mit den alten lokalen Lösungen kommen muss. Bei allen Standardisierungsbemühungen muss demnach eine gewisse Flexibilität der Lösung möglich sein, um die fachlichen Anforderungen optimal abzudecken. Funktionale Abstriche zu machen, sollte die Ausnahme bleiben.

Zugegebenermaßen sind Projekte zum Aufbau globaler Treasury-Plattformen heterogen und komplex. Standardisierung ist ein Mittel zur Komplexitätsreduktion, das in Kombination mit anderen Projektansätzen wie beispielweise die Verwendung agiler Methoden die Erfolgswahrscheinlichkeit deutlich erhöhen kann. Gerade im Treasury mit seiner großen Bandbreite an fachlichen Themen und lokalen Spezifika gilt es aber auch, die „Standardisierungsfalle“ zu vermeiden. Viele Unternehmen wollen Dauer und Kosten einer Systemeinführung im Treasury dadurch verringern, indem sie konsequent „den Standard“ einführen und auf jegliche Anpassungen in den Abläufen und Systemfunktionen verzichten. Der Verzicht auf Systemmodifikationen ist sicher in den allermeisten Fällen noch richtig. Nicht richtig ist das Vertrauen auf einen oft imaginären Standard. Diesen Standard gibt es nicht.

Und nun?

Sobald die initiale Konzeption einer Systemarchitektur für das Treasury abgeschlossen ist und man sich für ein oder unter Umständen auch mehrere Systeme entschieden hat, sucht man sich einen Baukasten aus, aus dem die endgültige Plattform konstruiert wird und damit der eigene unternehmensspezifische Standard definiert wird. Dafür gibt es unendlich viele Vorlagen und Bauanleitungen, aus denen die geeignete ausgewählt und an die individuellen Bedürfnisse angepasst werden muss. Nur mit einem Satz Legosteine hat man schließlich auch noch kein fertiges Haus gekauft.

Quelle: KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 72, Oktober 2017
Autor: Michael Baum, Senior Manager, Finance Advisory, michaelbaum@kpmg.com

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