Customer Credit Risk Management - Rolle Treasury | KPMG | DE

Customer Credit Risk Management – Welche Rolle spielt das Treasury?

Customer Credit Risk Management - Rolle Treasury

Wie ist es um das Kreditrisikomanagement bestellt? Zählt dies selbstverständlich zur allgemein anerkannten Treasury-Themenlandschaft?

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Dass sich Treasurer gerne auch Risikomanager nennen, ist unstrittig, zumal der Umgang mit Fremdwährungs-, Zins- und Liquiditätsrisiken einen bedeutenden Teil des Kerngeschäfts einer jeden Treasury-Abteilung darstellt. Doch wie ist es um das Kreditrisikomanagement bestellt? Zählt dies ebenso selbstverständlich zur allgemein anerkannten Treasury-Themenlandschaft oder liegt die Verantwortung nicht besser im operativen Controlling?

Der Verband Deutscher Treasurer e.V. bezieht in seinem „Positionspapier Definition Treasury“ vom Juni 2017 klar Stellung zu dieser Fragestellung und ordnet die Aufgaben zur Steuerung von finanziellen Risiken dem Treasury zu. Diese umfassen auch Kundenkreditrisiken sowie angrenzende Prozesse und Aufgaben wie die Bonitätsprüfung. In der Praxis lässt sich dieser Trend hin zu einer stärkeren Fokussierung auf Kreditrisikothemen bereits seit einiger Zeit beobachten. Bei einigen Unternehmen hat das Kreditrisiko bereits eine vergleichbare Bedeutung wie das Management von FX- und IR-Risiken erlangt. Dies hat unter anderem folgende Gründe:

  • Zunehmende regulatorische Anforderungen
    Als eine der Hauptursachen der Banken- und Finanzkrise gelten die fehlerhaft bewerteten und unzureichend überwachten Kreditrisiken in den Handelsbüchern der Banken. Hieraus wurden seitens der Normgeber Lehren gezogen und so tritt ab 2018 deshalb mit IFRS 9 ein neuer Rechnungslegungsstandard zur Bilanzierung von Fi-nanzinstrumenten in Kraft, der auch wesentliche Veränderungen hinsichtlich der Handhabung von Kreditrisikopositionen für Corporates mit sich bringt.
  • Nutzen für weitere Treasury-Prozesse, zum Beispiel Liquiditätsmanagement
    Die Güte der Planung von Zahlungseingängen ausstehender Forderungen kombiniert mit der entsprechenden Zahlungsmoral der Kunden sind wertvolle Informationen für eine professionelle Liquiditätsplanung. Hier leistet eine präzise Kenntnis zur Zahlungshistorie eines Kunden wertvolle Informationen zur Verbesserung der Planungsqualität.
  • Veränderungen in der IT-Landschaft und Verfügbarkeit neuer Technologien
    Immer mächtigere Systeme ermöglichen ein professionelleres Kreditrisikomanagement. Die Zusammenführung und Nutzung konzernweiter Kreditrisikodaten steht an oberster Stelle der Aufgabenliste – und das Treasury verfügt hier bereits über fundierte Erfahrungen aus anderen Prozessen wie dem FX-Exposure oder der Liquiditätsplanung. Mittels moderner Datenbank- und Analysetechnologien können neue Erkenntnisse zu Risikofaktoren und Steuerungsmechanismen gewonnen werden. Forecasts gewinnen damit an Genauigkeit, systemgenerierte Handlungsvorschläge und Entscheidungsempfehlungen ebnen den Weg zu Treasury 4.0.

Wie eine Umsetzung der Verantwortung für das Kreditrisiko aussieht, liegt in den Händen der jeweiligen Treasury-Abteilung. Wir zeigen nachfolgend zwei aktuell in der Praxis diskutierte Aspekte auf:

Organisation des Kreditrisikomanagements (zentral vs. dezentral)

Aufgrund der steigenden Bedeutung von Kreditrisiken wird im Markt des Öfteren die Frage nach der organisatorischen Aufstellung der Funktion Kreditrisikomanagement gestellt. Welche Aktivitäten werden idealerweise auf Ebene der Tochtergesellschaften erledigt und wo sollte eine zentrale Konzernfunktion das Heft des Handelns in der Hand halten?

Trotz des globalen Zentralisierungstrends in verschiedenen Funktionen des Finanzwesens ist eine starke Eigenverantwortung von Gesellschaften und Vertriebseinheiten zu beobachten. So findet man tatsächlich in den allermeisten Aktivitätsbereichen des Kreditrisikomanagements sowohl zentrale als auch lokale Verantwortlichkeiten. Im Konzerntreasury bzw. in der zentralen Kreditrisikoabteilung sollten alle Aufgaben rund um Themen wie Strategie und Governance (prozessual oder fachlich), Aggregation von Risiken und Limitsystemen, Einsatz von IT-Systemen sowie Entwicklung und Bereitstellung von Rechenmodellen zu Kreditentscheidungsprozessen abgedeckt werden – also klassische Themenstellungen des Treasury Managements. Lokale Einheiten sind federführend bei Themen, bei denen sie vom direkten Kontakt mit dem Debitor profitieren, so zum Beispiel beim Mahnwesen, operativem Forderungsmanagement, Einzelwertberichtigungen, Factoring und Haltung von aktuellen Bonitätsinformationen.

Qualitätsfaktor Scoring

Einige der wichtigsten Tätigkeiten im Kreditrisikomanagement drehen sich rund um das Thema „Scoring“. Scoring bedeutet schlicht Punktevergabe und im Kreditrisikokontext ist damit die Quantifizierung von Kundeninformationen für eine Bonitätseinschätzung gemeint. Es geht also darum, verschiedenste Merkmale eines Kunden auf einer Zahlenskala auszudrücken, um eine „Bonitätsmatrix“ für die performance-relevanten Kreditentscheidungen und Prozesse objektiviert generieren zu können. Während in der Vergangenheit nur eine Minderheit der Unternehmen individuelle Scoring-Modelle implementiert hatte (stattdessen werden der Kreditentscheidung lediglich externe Informationen zu Grunde gelegt), ändert sich momentan diese Betrachtungsweise.

Der Scoring-Prozess wird üblicherweise in drei Stufen unterteilt:

  1. Risikoaggregation: es gibt viele Informationsquellen, die für das Scoring berücksichtigt werden können (zum Beispiel Auswertung interner historischer Daten, externe Bonitätsauskünfte, CDS Spreads, länder- und branchenspezifische Trendfaktoren). Eine unterschiedliche Zusammensetzung der Informationsquellen in Unternehmen ist üblich, da nicht jede Quelle einen Mehrwert an Kreditinformationen für ein spezifisches Unternehmen bietet. Wichtig ist jedoch, dass die jeweils relevanten Informationsquellen auch tatsächlich Eingang in die Risikoaggregation finden.
  2. Risikogewichtung: Die identifizierten Kreditinformationen müssen entsprechend gewichtet werden. Beispielsweise empfiehlt es sich, quantitative Informationen höher zu gewichten als qualitative oder Informationen aus der Analyse historischer Daten entsprechend ihres Alters abnehmend zu gewichten.
  3. Risikoklassifizierung: Aus der Risikogewichtung ergibt sich ein „Bonitäts-Score“. Dieser muss jedoch richtig interpretiert und klassifiziert werden, sodass er einerseits in einer Kundenbonitätsmatrix hinterlegt werden und somit zu Kredit- oder Limitentscheidungen hinzugezogen werden kann und andererseits auch für die Berechnung von Loss-Rates zur Verfügung steht.

Wie bereits angedeutet ist das Kreditrisikomanagement aktuell auch stärker in einen bilanziellen Fokus gerückt. IFRS 9 verlangt eine kreditrisikobasierte Bewertung von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. Dabei ist eine wesentliche Neuerung, dass Forderungen nicht mehr gemäß einem „Incurred Loss Model“ (basierend auf der Vergangenheit), sondern einem „Expected Loss Model“ (was wird erwartet) bewertet werden. Auch hierfür ist ein umfangreiches Scoring und eine saubere Überführung der Informationen in eine Bonitätsmatrix unerlässlich.

Scoring ist also gewiss keine Neuerscheinung im Kreditrisikomanagement. Es unterliegt aber einem stetigen Wandel, da sich die Verfügbarkeit von Scoring-relevanten Informationen sowie Systemen zu deren Auswertung stetig erhöht. So erhöhen sich sowohl die gesetzlichen Anforderungen an Scoring-Modelle als auch der Wettbewerbsdruck innerhalb der jeweiligen Branche, wettbewerbsfähige Beurteilungsmethoden umgesetzt zu haben. Denn nur eine exakte Risikobeurteilung ermöglicht, den Aspekt des Forderungsausfalls präzise in der Preiskalkulation zu berücksichtigen ­ und zur Risikobeurteilung verfügt das Treasury über Expertise und entsprechende Methoden und Werkzeuge zur Umsetzung.

Fazit

Kreditrisikomanagement hat für das Treasury eine doppelt gewichtete Bedeutung. Einerseits fordern regulatorische Standards die Implementierung von kreditrisikobasierten Modellen für Bilanzierungszwecke. Andererseits ist das Ausschöpfen von Performancepotenzialen in bestehenden Kreditrisikobereichen eine überaus spannende Thematik mit sehr guten Erfolgsaussichten – hier gilt sprichwörtlich „Bares ist Wahres“, sei es die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit durch ein präzises Scoring oder die Implementierung eines effizienten Kreditrisikomanagements zur Minderung von Forderungsausfällen.

Quelle: KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 72, Oktober 2017
Autor: Stephan Plein, Senior Manager, Finance Advisory, splein@kpmg.com 

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