Teil 1 Treasury 2025 – Was Sie heute dafür tun müssen | KPMG | DE

Teil 1 Treasury 2025 – Was Sie heute dafür tun müssen

Teil 1 Treasury 2025 – Was Sie heute dafür tun müssen

2025 scheint noch weit entfernt. Aber wie sah eigentlich das Treasury-Management vor zehn Jahren aus?

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2025 scheint noch weit entfernt. Wer jedoch einen Blick in die Vergangenheit wirft und sich überlegt, wie sich die Welt in den letzten zehn Jahren technologisch verändert hat, wird schnell stutzig. Wer dann noch an die zunehmende Geschwindigkeit denkt, mit der sich die Welt im Moment verändert, fragt sich schnell, was die nächsten zehn Jahre alles bringen? Auch für den Bereich Treasury-Management ist es wichtig, den Entwicklungen in der Umwelt und besonders denen im Unternehmen nicht hinterherzurennen. Denn das Treasury hat mit der Verantwortung für die Abwicklung des Cashflows und das Management der Finanzrisiken eine wesentliche, integrative Rolle im Unternehmen. Dies hat unter anderem auch der Verband Deutscher Treasurer mit dem „Positionspapier Definition Treasury“ von Juni 2017 herausgestellt. Diese Verantwortung gilt es zu übernehmen. Daher ist es jetzt an der Zeit, die entsprechenden Weichen zu stellen, um in Zukunft den bestmöglichen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten zu können.

Aber wie sah eigentlich das Treasury-Management vor zehn Jahren aus? Vor zehn Jahren, in 2007, war das Treasury noch wesentlich dezentraler aufgestellt. Die Konzerngesellschaften konnten in vielerlei Hinsicht freier agieren, da dem zentralen Treasury häufig die nötige Transparenz zur Wahrnehmung der Steuerungsfunktion fehlte. Daten wurden nicht zentral zusammengetragen, analysiert und entsprechende Maßnahmen ergriffen, sondern jede Konzerngesellschaft mit Treasury-Aktivitäten hat in vielen Bereichen selbstständig eigene Schlüsse gezogen und Maßnahmen ergriffen. Ein wesentlicher Grund hierfür lag in der Schwierigkeit, die Gesellschaften vollständig technisch an die zentrale Treasury-Abteilung anzubinden.

Technisch gesehen sieht die Welt des Treasury schon heute deutlich anders aus. Insbesondere die mit vollwertigem Funktionsumfang ausgestatteten Treasury-Systeme haben sich zu integrierenden Plattformen entwickelt, die mit am Markt verfügbaren Apps für Spezial-Aufgaben interagieren. So ist heute für viele Treasurer das Thema zentrale Datenhaltung schon eher Realität als Zukunft. Zumindest für die wichtigsten Treasury-Prozesse. Die weitere Entwicklung ist relativ klar zu sehen: Die weitere Integration von Treasury-Daten und die Nutzung dieser Daten für Prozesse der Entscheidungsfindung, zum Beispiel im Risikomanagement.

Was sind also die Treiber, welche das Treasury dazu zwingen heute schon aktiv zu werden, um für 2025 gewappnet zu sein? Externe Einflussfaktoren, beispielsweise durch geopolitische Machtverschiebung, Terrorismus oder wirtschaftliche Veränderungen wie zum Beispiel der Brexit, führen zu veränderten Marktzugängen, die insbesondere für den Finanzmarkt von großer Bedeutung sind. Verkürzte Produktzyklen und Veränderungen im Geschäftsmodell, wie durch den Verkauf oder Zukauf von Geschäftsbereichen, beeinflussen die internen Prozesse unter anderem für die Finanzierung und das Risikomanagement. Aber ist dies eine neue Erkenntnis? Nein. Alle oben genannten Punkte sind seit Längerem bekannt und es ist klar, dass das Treasury für diese Treiber das richtige Werkzeug parat haben und dieses auch flexibel anwenden können muss. Was ist das richtige Werkzeug und was muss schon heute getan werden? Darauf wollen wir in diesem Artikel eingehen und folgende vier Themenfelder beleuchten:

  • Automatisierung von Standardprozessen
  • Digitalisierung von Entscheidungsprozessen
  • „Embedded Compliance“
  • Performance als Qualitätsindikator

Aktuell werden in der Treasury-Welt viele neue Technologien diskutiert. Erste Umsetzungen, wie beispielsweise die Begebung von Schuldscheinen unter Nutzung der Blockchain-Technologie, werden sichtbar. An vielen Stellen ist jedoch unklar, welche Technologien sich durchsetzen und wie diese im Treasury eingesetzt werden. Doch auch wenn diese Unsicherheit herrscht ist klar, dass bereits heute die richtigen Aktivitäten erforderlich sind, um das Treasury in dieser Hinsicht zu positionieren. Welche dies sind, darauf gehen wir nun ein. 

 

Aber wie sah eigentlich das Treasury-Management vor zehn Jahren aus? Vor zehn Jahren, in 2007, war das Treasury noch wesentlich dezentraler aufgestellt. Die Konzerngesellschaften konnten in vielerlei Hin-sicht freier agieren, da dem zentralen Treasury häufig die nötige Transparenz zur Wahrnehmung der Steue-rungsfunktion fehlte. Daten wurden nicht zentral zusammengetragen, analysiert und entsprechende Maßnahmen ergriffen, sondern jede Konzerngesell-schaft mit Treasury-Aktivitäten hat in vielen Berei-chen selbstständig eigene Schlüsse gezogen und Maßnahmen ergriffen. Ein wesentlicher Grund hier-für lag in der Schwierigkeit, die Gesellschaften voll-ständig technisch an die zentrale Treasury-Abteilung anzubinden.

Automatisierung von Standardprozessen

Die zentralen Begriffe in diesem Zusammenhang sind „Straight Through Processing“, „Management by Exception“ sowie autonome Systeme oder „Smart Contracts“. Nehmen wir beispielsweise die Prozesse der FX-Exposure/Liquiditätsplanung, der Kontoauszugsverarbeitung oder der Auflösung des OCI im Rahmen des Hedge Accounting. Es gibt viele weitere Beispiele. Im Rahmen dieser Prozesse stehen Medienbrüche (beispielsweise der manuelle Export von Bestandslisten, um daraus einen Bericht zu erstellen), manuelle Anpassungen (zum Beispiel Dateikonvertierungen) und Fehlerkorrekturen in vielen Treasury-Abteilungen auf der Tagesordnung – und zwar in wesentlichem Umfang! Dadurch werden Ressourcen in Form von Personal und Know-How gebunden, welche an anderen Stellen, wie etwa der Implementierung von neuen Technologien und der Ausarbeitung der Finanzstrategien fehlen. Wir erwarten, dass viele dieser Prozesse im Treasury 2025 vollständig automatisiert ablaufen, Abweichungen in geregelten Prozessen abgewickelt werden und die neu gewonnenen Kapazitäten für strategische Aufgaben verfügbar sein werden. Aber hierzu müssen schon heute die Grundlagen gelegt werden. Hier gilt es, auf Basis von Analysen von Prozessen und Methoden die „Ressourcenschlucker“ zu identifizieren und konsequent zu eliminieren. Die Umsetzung der Standardisierung der Prozesslandschaft und die Eliminierung von Sonderfällen ist die einzig logische Konsequenz.

Digitalisierung von Entscheidungsprozessen

Alles dreht sich um die Vernetzung von relevanten Informationen in Echtzeit, systemgestützte Entscheidungsfindung auf Basis vollständiger Daten und selbstlernende Systeme. Wenn wir uns zum Beispiel das FX-Management anschauen, können wir bei einigen Unternehmen schon heute parametrisierte Entscheidungsregeln als Basis für Bestimmung von Sicherungsgeschäften sehen. Bei Nichtstandardfällen wie beispielsweise der Sicherung einer Dividende in Fremdwährung oder einer Projektfinanzierung sind noch aufwändige, auf Basis manuell erstellter Analysen getroffene Einzelfallentscheidungen der Industriestandard. Um auch hier systemunterstützte Entscheidungsprozesse im Treasury 2025 vorzubereiten, muss bereits heute dafür Sorge getragen werden, dass ein vollständiges, systembasiertes Exposure in Echtzeit zur Verfügung steht und klare Regeln für die gegebenen Rahmenbedingungen definiert sind. Einzelfallentscheidungen werden durch ein System aus Simulation und szenariogestützter Entscheidungsfindung ersetzt und eine erhöhte Sicherheit für die entsprechende Umsetzung geschaffen.

Erhöhte Effizienz, die richtige Allokation von Kapazitäten und größere Sicherheit bei Entscheidungen sind die großen Effekte der vorgestellten Themengebiete, aber damit sind wir noch lange nicht am Ende unserer Reise ins Treasury 2025. Um zu erfahren, welche Chancen Sie noch erwarten und was sie heute dafür tun müssen, lesen Sie in unserem nächsten Newsletter am 24.08.2017, den zweiten Teil unseres Artikels „Treasury 2025 – Was Sie heute dafür tun müssen“.

Quelle: KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 69, Juli 2017
Autor: Stephan Plein, Senior Manager, Finance Advisory, splein@kpmg.com 

 

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