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Wer bremst,verliert oder warum Projekte im Treasury schneller angegangen und umgesetzt werden müssen

Wer bremst, verliert - Treasury 4.0

Treasury 4.0

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Die Geschwindigkeit, mit der die Digitalisierung voranschreitet ist atemberaubend. Digitalisierung umfasst hier nicht nur die für das Treasury relevanten Prozesse und Systeme, sondern das gesamte Unternehmen einschließlich des Geschäftsmodells. Die Großen fressen nicht mehr zwingend die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen. Nur wer in Echtzeit steuert, unmittelbaren Zugriff auf die relevanten Daten hat, kann im Wettbewerb bestehen.

Hier nun die Frage für heute: Wenn das oben Gesagte richtig ist, es mithin auf Geschwindigkeit ankommt, also sowohl die Geschwindigkeit bei der Reaktion auf Veränderungen als auch die Geschwindigkeit bei der Schaffung der Voraussetzungen zur schnellen Reaktion, dann haben wir hier eine Sollbruchstelle, denn Veränderungen im Treasury finden in der Regel sehr langsam und in langen Zeiträumen statt.

Nehmen wir ein Beispiel aus der Praxis: in t0 reift die Erkenntnis, den Zahlungsverkehr zu zentralisieren und in das Shared Service Center zu verlagern. Schritt 1 soll eine Machbarkeitsstudie sein, Dauer zwei Monate. Hierzu soll ein Berater hinzugezogen werden, dessen Auswahl rund einen Monat in Anspruch nehmen wird. Das Ergebnis sollte demnach in drei Monaten vorliegen. Üblicherweise kommt es zu Verzögerungen entweder bei der Vergabe oder der notwendigen Einbindung von Mitarbeitern aus anderen Fachbereichen, sodass das Ergebnis nach vier Monaten vorliegt. Ergebnis: Die Umsetzung ist sinnvoll, das heißt mit dem Projekt werden Kosten gesenkt und die Compliance verbessert. Das Ergebnis ist aber auch, dass die Bankenlandschaft zersplittert ist, es kein Bank Account Management gibt und eine Neustrukturierung der Kontenstruktur sinnvoll wäre, damit nicht alle Konten mit einer unüberschaubaren Anzahl an lokalen Formaten angebunden werden müssen, was den Business Case zum Platzen bringen würde. Also entschließt man sich nach langem Abwägen dafür, erst einmal Ordnung in die Banken- und Kontenlandschaft zu bringen. Wir befinden uns am Ende des fünften Monats. Ein RfP für die Bankenauswahl wird erstellt, versendet, die Rückläufer ausgewertet, mit den Banken werden Gespräche geführt und Vertragsverhandlungen geführt. Dauer rund zwei Monate, sodass wir mittlerweile am Ende des siebten Monats angekommen sind. Der globale Footprint des Unternehmens und die KYC-Prozesse der Banken führen dazu, dass laut aktuellem Zeitplan frühestens in sechs Monaten mit der vollständigen Umsetzung der neuen Kontenstruktur zu rechnen ist. Verzögerungen von zwei Monaten erscheinen plausibel, Ferienzeiten bei Banken und im eigenen Unternehmen zollen ihren Tribut. Das Ergebnis: nach fünfzehn Monaten steht die neue Bankkontenstruktur. In der Zwischenzeit wurde auch ein Bank Account Management System ausgewählt, für welches in t12 mit der Implementierung begonnen wird – Dauer hierfür sechs Monate. Wir halten fest: nach 18 Monaten steht das BAM System und die neue Kontenstruktur. Was fehlt ist der Aufbau und Rollout der zentralen Zahlungsverkehrsplattform – mit oder ohne Payments on Behalf aber in jedem Fall mit interner Verrechnung. Dauer: bis zum Go-live der letzten Gesellschaft mindestens 18 Monate. Alles in allem also 36 Monate Projektlaufzeit, ohne große Verzögerungen.

36 Monate – Stand heute wäre das Juni 2020. Gehen Sie einmal gedanklich zurück: Juni 2014. Und überlegen Sie sich, was in dieser Zeit alles passiert ist. Technisch, politisch, wirtschaftlich. 

Wie kann ein schnellerer Weg aussehen? Als Berater zu sagen „Kaufen Sie sich Know-how und Ressourcen ein“, würde der Aufgabe nicht gerecht, denn nicht immer fehlt es am Know-how. Mehr Ressourcen beschleunigen zudem auch kein Projekt mit einem falschen methodischen Ansatz. Es kommt also vielmehr darauf, an nach den Gründen zu suchen, die ein Projekt mit Komplexität aufladen und damit zeitlich in einer nicht akzeptablen Weise verlängern.

Wo steckt in dem oben beschriebenen fiktiven Projekt die Komplexität, wo sind die Zeitfresser verborgen:

  1. Sequenzielles Arbeiten: Die Erkenntnis darüber, was gemacht werden müsste, besteht in der Regel bereits in t0. Das Zielbild ist in seinen Eckpunkten deutlich zu erkennen. Also warum eine Machbarkeitsstudie? Allen Beteiligten ist bewusst, dass die Kontenstruktur optimiert werden muss. Alle kennen die Risiken einer dezentralen Zahlungsverkehrsstruktur. Business Cases lassen sich innerhalb von Tagen erstellen. Das Zielbild für die Architektur der Systemlandschaft kann ebenfalls bereits jetzt diskutiert und entwickelt werden, denn es ist weitestgehend unabhängig von der finalen Kontenstruktur. Und: es ersetzt den statischen Auswahlprozess alter Schule, der mit dem Ansatz eines erforderlichen dynamischen IT-Landschaftsdesigns nicht kompatibel ist. Vergleichbares gilt für strategische Eckpunkte wie Bankenkonnektivität und Formate. Aber deshalb 18 Monate warten? Oder kann nicht ein Business Case erstellt, ein Zieldesign (IT, Prozesse etc.) skizziert und parallel dazu eine Übergangslösung implementiert werden, bei der ein Dritter die Formatkonvertierung übernimmt? Vielleicht nicht die eleganteste und auch keine langfristig zukunftsfähige Lösung aber eventuell unter Kosten-/Nutzen- und vor allem Zeitaspekten wert, darüber nachzudenken.
  2. Dauer der Entscheidungsfindung: Wer keine Entscheidungen trifft, macht keine Fehler. Falsch. In Zeiten des Wandels nicht auf Schnelligkeit zu setzen (ohne die Sorgfalt außer Acht zu lassen) kann sich rächen, nämlich dann, wenn der Rest des Unternehmens auf der Überholspur vorbeizieht und das Treasury nicht mitkommt. Es gibt keine 100%-Lösung. Aber es gibt mittlerweile einen robusten Stand der Technik, der ohne Zweifel passend ist. Also Mut zur Entscheidung.
  3. Fehlender Fokus auf Wirtschaftlichkeit: Eine lange Projektdauer bedeutet, den Nutzen erst zu einem sehr viel späteren Zeitpunkt realisieren zu können. Mit Parallelisierung von Projektschritten, externen Ressourcen, Dienstleistern oder einer veränderten internen Priorisierung von Aufgaben kann der Nutzen möglicherweise deutlich schneller realisiert werden.
  4. Projektmüdigkeit: Was glauben Sie? Sind Ihre Mitarbeiter motivierter, wenn sie wissen, dass 36 Monate Projektarbeit vor ihnen liegen? Zum Teil neben ihrer Tagesarbeit? Oder sind sie eher zu begeistern, wenn es lediglich 18 Monate sind, mit dem Wissen, dass es drei bis vier Monate hohe Belastung sein werden?

Und nun? Man kann natürlich weiterhin sequenziell arbeiten und nur das umsetzen, was mit den eigenen Ressourcen darstellbar ist und dabei bloß nicht die eigene Organisation an die Grenze der Belastung führen, – one step at a time –, aber dann halte ich es lieber mit Mario Andretti, ehemaliger Formel 1- und Indy-Car-Pilot: „Wenn Du glaubst, Du hast alles unter Kontrolle, fährst Du nicht schnell genug“.

Ach ja, fast hätte ich es vergessen: Das Beispiel zum Zahlungsverkehr ist ja nur ein Thema. Parallel dazu warten noch ein automatisiertes, dynamisches Berichtswesen,  der Schulterschluss mit Controlling und Steuerabteilung, das Upgrade des Treasury Management Systems und dessen Weiterentwicklung in Richtung Exception-Based Management, IFRS 9. Nicht zu vergessen die Optimierung der Liquiditätsplanung, denn merkwürdigerweise verändert sich gerade das Geschäftsmodell und der Cashflow macht nicht mehr das, was er sollte.

Quelle: KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 68, Juni 2017
Autor: Carsten Jäkel, Partner, Finance Advisory, cjaekel@kpmg.com

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