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Geschäftsmodelle

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New and Old Economy ergänzen sich

Keyfacts über Geschäftsmodelle

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Paradigmenwechsel bei den Konzernen führt zu Annäherung an Start-ups • Das Undenkbare denken lernen und neue Wege gehen • New Economy und Old Economy müssen die Balance finden

New and Old Economy ergänzen sich bei der Digitalisierung

Starr, freudlos und streng hierarchisch – so lauten nur ein paar Vorurteile über deutsche Konzerne. Start-ups hingegen haben in großen Unternehmen den Ruf, chaotisch, kapitalschwach und durchgeknallt zu sein. Beide Klischees lassen sich in Teilen der Unternehmenswelt tatsächlich wiederfinden. Es gibt jedoch immer mehr Beispiele, die zeigen, dass New Economy und Old Economy erfolgreich voneinander lernen und miteinander arbeiten können.

Was sich derzeit in großen Konzernen vollzieht, ist nichts anderes als ein Paradigmenwechsel. Die Märkte wandeln sich rasch, die Innovationszyklen werden kürzer und die Digitalisierung durchdringt sämtliche Lebensbereiche. In diesen Zeiten wollen Unternehmen von der Dynamik und Beweglichkeit profitieren, die vor allem bei den Start-ups zu finden ist.

Start-ups können respektlos, kreativ und zerstörerisch sein

Konzerne beherrschen zwar traditionelle Märkte, verfügen über Kapitalkraft und haben große Entwicklungsabteilungen. Doch das macht sie oft träge und verhindert, schnell mit ausgefallenen Geschäftsmodellen auf neue Marktbedingungen reagieren zu können. Innovationen dauern deshalb lange.

Anders die Start-ups. Sie sind oft von ihrer Geschäftsidee beseelt, sie probieren aus und wenn sie scheitern, fangen sie von vorn an. Start-ups können respektlos sein, kreativ und zerstörerisch. Sie testen Grenzen aus. In Konzernen haben es neue Ideen schwer. Zu groß ist die Angst vor schlechter Presse, zu hoch der Druck von außen und die Zahl der Bedenkenträger in den eigenen Reihen.

Dennoch gelingt es immer mehr Konzernen, eine Start-up-Kultur in den eigenen Reihen zu etablieren. Das kann auf mehreren Wegen passieren. Zu den beliebtesten Methoden gehört der Kauf eines kleinen, dynamischen Unternehmens mit hohem Wachstumspotenzial. Das birgt allerdings Gefahren. Denn oft lassen sich die kreativen Köpfe nicht unter ein Konzerndach zwängen.

Aussichtsreicher ist es deshalb, wenn sich Konzerne eine eigene, ihrer Identität angemessene Start-up-Kultur schaffen. Das allerdings setzt ein langfristiges Umdenken in den eigenen Reihen voraus, und kann lange dauern.Manche Unternehmen beginnen deshalb damit, zunächst Freiräume an ausgesuchten Stellen im Konzern zu schaffen, wo neue Geschäftsmodelle entwickelt und ausprobiert werden können.

Auch in der Entwicklung geben Start-ups Impulse zum Umdenken. Denn sie entwickeln oft keine neue Technologie, sondern präsentieren bekannte Produkte in einem neuen Geschäftsmodell – so, dass sie die Kundenbedürfnisse besser erfüllen.

Typisch für Start-ups ist auch, dass sie bestimmte Leistungen kostenlos anbieten. Die Gewinne werden oft erst Jahre später auf benachbarten Feldern wie der Werbung erwirtschaftet. Ein Vorgehen, mit dem sich börsennotierte Konzerne mit kurzfristigen Rendite-Zielen noch schwer tun. Ein großer Telekommunikationskonzern hätte wohl kaum die Bildtelefonie über Internet erfunden und sie dann kostenlos angeboten. Kostenlos telefonieren – noch dazu mit dem Mehrwert Video? In der alten Unternehmenswelt wäre das undenkbar gewesen.

39,7% der Start-ups finanzieren ihre Gründung durch Darlehen und Geschenke von Verwandten und Freunden.

Beide Seiten müssen bereit sein, etwas ganz neues zu probieren

Das Undenkbare denken – das können große Unternehmen von den kleinen Start-ups lernen. Doch nicht jede Gründung ist ein Erfolg. Viele verschwinden unbemerkt wieder von der Bildfläche, kurz nachdem sie entstanden sind.

Andere Gründer scheitern nach den ersten Erfolgen in der Konsolidierungsphase. Beginnt ein Start-up zu wachsen, ändern sich die Anforderungen an den Firmenchef. Der hyperaktive, vor Einfällen sprühende Gründer, der keine Hierarchien kennt und am liebsten alles selber macht, hat häufig schon in einem Betrieb mit 50 Mitarbeitern Probleme. Dort muss er Prozesse optimieren, Personal führen, womöglich eine internationale Logistik auf die Beine stellen.

Viele Gründer suchen in dieser Phase den Schulterschluss mit einem großen Unternehmen oder verkaufen ihr Start-up. Wer selbstständig bleiben will, holt sich einen erfahrenen Manager aus der Konzernwelt.

Eine einheitliche Methode für eine Zusammenarbeit zwischen New Economy und Old Economy gibt es jedoch nicht. Die Erfahrung zeigt, dass beide Seiten ihren eigenen Weg und die richtige Balance finden müssen, wenn sie voneinander profitieren wollen. Und sie müssen bereit sein, mal was ganz neues zu probieren. Start-ups genauso wie die Konzerne.