Treasury 4.0: Standardisierung zur Digitalisierung | KPMG | DE

Treasury 4.0: Von der Standardisierung zur Digitalisierung

Treasury 4.0: Standardisierung zur Digitalisierung

Wie sich die Treasury-Organisation aufstellen muss

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Steigende Dynamik in der Produktentwicklung, das Internet der Dinge sowie disruptive Technologien verändern bislang bewährte Geschäftsmodelle. Ein wesentlicher Baustein dessen ist Digitalisierung, ein Game Changer. Das gilt auch für das Treasury und es ist längst kein Geheimnis mehr.

Doch welche Konsequenzen hat dies und, vor allem, was müssen Treasurer tun, um das Treasury als eine Instanz zu positionieren, die als auf Augenhöhe agierender Berater die durch Industrie 4.0 induzierten Veränderungsprozesse hinsichtlich der Steuerung von Liquidität und Finanzrisiken führt? Wie in Ausgabe 63 unseres Newsletters thematisiert, muss sich der Treasurer bereits heute damit beschäftigen, wie das Treasury von Morgen aussehen wird. Und welche Aktivitäten und Technologien notwendig sind, um die Leistungsfähigkeit und Flexibilität des Unternehmens mit entsprechen Produkten zu unterstützen. Am Beispiel der Treasury-Organisation sowie der Anforderungen an die Treasury-Mitarbeiter werden im Folgenden diese Fragen beleuchtet.

Die Konsequenzen von Industrie 4.0 – Digitalisierung des Treasury

Ein aktuelles Beispiel für durch Digitalisierung angestoßene Veränderungsprozesse und die Auswirkungen auf Treasury: In vielen Unternehmen streben Vertrieb und Kunden gemeinsam an, Rechnungsbeträge via elektronischem Geld und entsprechende Plattformen auszugleichen (zum Beispiel PayPal, Apple Pay).

  • Was bedeutet dies, neben den aktuell viel diskutierten operationellen Risiken, für den Verantwortungsbereich des Treasury? 
  • Ist Treasury in diese strategischen Entscheidungen eingebunden und welche Auswirkungen hat dies auf Liquidität und Finanzrisiken? 
  • Welche Liquiditätseffekte oder Kontrahenten- und Settlementrisiken bestehen eigentlich, ehe Gegenwerte als Buchgeld in die klassischen Treasury-Prozesse überführt werden?

E-Geld-Anbieter bzw. -Plattformen sind häufig nicht Mitglied von Einlagensicherungseinrichtungen und auch klassische Treasury-Instrumente, beispielsweise zur Kreditrisikoabsicherung, sind nur bedingt einsetzbar. Das Treasury muss also seine Produkte inhaltlich auf neue Technologien und Prozesse ausrichten.

Für den oben beschriebenen Fall bedeutet dies beispielsweise, dass das Endprodukt „Überwachung von Kontrahentenrisiken“ eben auch E-Geld-Bestände und deren spezifische Risiken berücksichtigen muss (zum Beispiel im entsprechenden Risikobericht). Dies ist leicht formuliert, doch in der Umsetzung stellen sich durchaus wesentlich komplexerer Fragestellungen. In einer sich immer schneller verändernden Welt muss sich das Treasury also derart aufstellen, dass Prozesse, Datenmodelle und Berichte möglichst modular strukturiert und flexibel hinsichtlich Anpassungen und Erweiterungen sind.

Das Treasury muss seine Prozesse und Produkte daher regelmäßig auf den Prüfstand stellen und aktualisieren. Dies bedingt standardisierte, klar definierte Prozesse, für welche die erforderlichen Daten und Schnittstellen sowie die erzeugten Endprodukte und Verantwortlichkeiten eindeutig und transparent festgelegt sind.

Standardisierung ist die Voraussetzung für Digitalisierung. Und standardisierte, digitalisierte Prozesse sind die Basis für das Andocken von entsprechenden Apps und modularen Prozesserweiterungen, um bei Veränderungsprozessen kurzfristig agieren zu können (also zum Beispiel die Erweiterung der Kreditrisikoanalyse um E-Geld-Aspekte).

Grenzen werden der Standardisierung von Treasury-Produkten durch rechtliche und steuerliche Rahmenbedingen gesetzt. Und natürlich durch hoch individuelle Prozesse, die eine Problemanalyse und Lösungsfindung bedingen und nicht in standardisierten, automatisierten Prozessen ablaufen können.

In der Konsequenz wird sich also auch der Schwerpunkt der Tätigkeiten der Treasury-Teams auf die Lösung anspruchsvoller und komplexer Fragestellungen beziehen, da die standardisierten Prozesse nach dem Prinzip des „Management by Exception“ weitestgehend automatisiert laufen.

Hier kommt das Thema Mitarbeiterqualifikation ins Spiel: Der Treasurer wird künftig deutlich stärker als ein Finanzberater auftreten, der seine Kunden mit den bestmöglich passenden Produkten versorgt. Dazu gehört insbesondere die qualitativ hochwertige Beratung: Welche Produkte sind notwendig (warum ist eigentlich nicht das Standard-Produkt anwendbar?) und wie muss die Dienstleistung konkret gestaltet werden? Der Treasury-Spezialist muss also bestens vertraut sein mit den Treasury-Produkten, den Spezifika in den einzelnen Märkten und Regionen sowie rechtlichen und steuerlichen Rahmenbedingungen.

Was muss das Treasury also tun?

Standardisierung und Automatisierung von Prozessen und Endprodukten erfordern ein grundlegendes Durchdenken der Treasury-Organisation: Welche Produkte bietet Treasury an? Welche Prozesse produzieren diese Produkte? Wer ist für diese Prozesse verantwortlich? Welche Ressourcen werden für diesen Prozess ge- und verbraucht? Welche Daten und Methoden sind notwendig? Welcher Ertrag/Nutzen steht dagegen?

Im Ergebnis steht in der Regel eine je nach Ausgangssituation mehr oder weniger umfangreiche Anpassung des Betriebsmodells des Treasury. Kernelement dabei ist eine Strukturierung der Prozesse entsprechend ihres Charakters in strategische bzw. steuernde, ausführende und überwachende Prozesse. Compliance-Aspekte (unter anderem Funktionstrennung und interne Kontrollen) werden implizit berücksichtigt.

Im zweiten Schritt erfolgen die Evaluierung hinsichtlich des Standardisierungs- und Automatisierungspotenzials und anschließend eine Zuordnung zu den entsprechenden Plattformen, bestehend aus Datenbanken und Systemen. Durch die Berücksichtigung auch der lokalen Prozesse und Besonderheiten entsteht somit ein konzernweites, klar strukturiertes Betriebsmodell im Sinne von Treasury 4.0.

Auf diese Weise wird insbesondere transparent gemacht, welche Treasury-Dienstleistungen als Standard-Leistung angeboten werden. Oder zu welchen Produkten die Treasury-Berater ihre Kunden in Einkauf, Vertrieb, Personal etc. mit hochspezialisiertem Wissen individuell beraten müssen.

Für die Kompetenzprofile der Mitarbeiter hat dies ebenfalls wesentliche Bedeutung. Wenn Prozesse digitalisiert sind, nimmt der Anteil operativer, manueller Tätigkeiten massiv ab – dagegen sind IT-Kompetenzen sowie analytische Fähigkeiten die neuen Erfolgsfaktoren. Die Strukturierung und Auswertung von Daten, das Anwenden von Methoden der Datenanalyse und das Ableiten von Handlungsmaßnahmen werden wesentliche Aufgabengebiete.

Auch soziale Kompetenzen im Bereich der Kommunikation, Konfliktlösung und Moderation wie auch Verhandlungsführung sind von wesentlicher Bedeutung. Die Rolle der Treasury-Mitarbeiter erfordert sehr viel  mehr Kommunikation mit Kollegen aus anderen Regionen und Kulturkreisen. Die Fokussierung auf diesen Themenkomplex ist von daher bedeutsam, da das Angebot am Aus- und Fortbildungsmarkt für Treasury-Management-Schulungen weiterhin die Schwerpunkte auf die fachlichen Themenstellungen legt. Qualifizierung und Weiterbildung, Austausch im Netzwerk und die Analyse technologischer Entwicklungen stehen also ganz oben auf der Entwicklungsagenda für die Treasury-Mitarbeiter.

Fazit

Digitalisierung ist einer der Game Changer unserer Zeit, mit der entsprechenden Bedeutung auch für das Treasury. Basis für die Digitalisierung stellen standardisierte, klar strukturierte Treasury-Prozesse und -Produkte dar. Damit verbunden sind entsprechende Investitionen in Technologie und Methoden. Da wo Verantwortlichkeiten für Prozesse, die Endprodukte sowie deren Kosten und Nutzen transparent vorliegen, lassen sich Veränderungserfordernisse und deren Auswirkungen auch klar abgrenzen – und leichter umsetzen.

Das Treasury wird manövrierfähig und kann schneller reagieren – vom Einphasen neuer Finanzprodukte bis hin zur Abbildung neuer Berichtsanforderungen. Nebenbei wird das Treasury fit gemacht für die Anforderungen der Zukunft – welcher Art diese auch sein mögen im nächsten Jahrzehnt. 

Quelle: KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 64, Februar 2017
Autor: Stephan Plein, Senior Manager, Finance Advisory, splein@kpmg.com

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