Zahllaufsteuerung als Beitrag zum effektiven Working Capital Management

Zahllaufsteuerung - Beitrag zum effektiven WCM

Ein umfassendes Working Capital Management (WCM) setzt sich mit der gesamten Wertschöpfungskette eines Unternehmens auseinander.

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Ein umfassendes Working Capital Management (WCM) setzt sich mit der gesamten Wertschöpfungskette eines Unternehmens auseinander. Ein Baustein des Working Capital Management neben den Prozessen „Forecast-to-Fulfill“ und „Order-to-Cash“ ist der „Purchase-to-Pay“-Prozess, also die Prozesskette beginnend mit dem Einkauf bis hin zur Bezahlung und Verbuchung einer Lieferantenrechnung.

Im Fokus dieser Optimierung liegt dabei nicht nur möglichst lange Zahlungsziele mit den Lieferanten zu vereinbaren, sondern diese auch so gut es geht auszuschöpfen. In diesem Prozessschritt übernimmt das Treasury häufig eine Überwachungs- und Steuerungsfunktion.

Häufig ist eine vollständige und effiziente Automatisierung des „Purchase-to-Pay“-Prozesses nur eingeschränkt möglich.

Das hat ein aufwendiges und suboptimales Working Capital Management zur Folge. Gründe hierfür können eine dezentrale Kreditorenbuchhaltung mit teilmanuellen Prozessen bei Bank- und Rechnungsbuchungen sein oder eine Struktur der Geschäftsvorfälle, die in regelmäßigen und kurzfristigen manuellen Zahlungen münden.

In diesen und ähnlichen Fällen bleibt dem Treasury regelmäßig nur die Möglichkeit über eine konzernweite Überwachung der Zahlungsprozesse die Steuerung nicht aus der Hand zu geben. Aus Sicht des Treasury gilt es, die liquiden Mittel möglichst lange im Hause zu behalten, also Rechnungen möglichst spät zu bezahlen und sogenannte Early Payments zu vermeiden oder möglichst auszuschließen.

Es stellt sich die Frage, welche Möglichkeiten der Überwachung darstellbar sind, um den Prozess vom Rechnungsempfang bis zur tatsächlichen Zahlung zu überwachen und somit eine unternehmensweite Transparenz mit hinreichendem Detaillierungsgrad zu schaffen.

Um eine effiziente und effektive Steuerung zu ermöglichen, müssen die Daten der ausgehenden Zahlungen mit zusätzlichen Merkmalen angereichert werden. Die aus den angereicherten Daten gewonnenen Informationen werden dann in einem passenden Berichtswesen visualisiert. Entsprechend gestaltet, können Liquiditätspotenziale und Schwachstellen frühzeitig identifiziert werden und bei Entscheidungen bezüglich Maßnahmen unterstützend wirken.

Diese Maßnahmen können retroperspektiv auch wieder durch das Berichtswesen auf Wirksamkeit überprüft werden. Dieser Record-to-Report-Prozess orientiert sich an den einzelnen Schritten des gesamten Wertschöpfungsprozesses.

Hierzu sind fünf Schritte notwendig:

  1. Alle Working Capital Management relevanten Daten müssen in einem transaktionalen System vorhanden sein. Entsprechende Datensätze werden idealerweise automatisch durch Programme oder Module generiert und enthalten Verweise aufeinander, zum Beispiel durch gemeinsame Beleg- oder Vorgangsschlüssel.
  2. Aus der Vielzahl von Daten müssen diejenigen identifiziert und gegebenenfalls transformiert werden, welche zur Informationsgewinnung und tatsächlichen Steuerung erforderlich sind. Relevant sind unter anderem Informationen wie Rechnungsdatum, Erfassungsdatum, Zahlungsbedingungen, Wertstellungsdatum, differenziert nach Transaktionswährung, Hauswährung und gegebenenfalls Gruppenwährung. Eine vollständige Extraktion aller verfügbaren Daten ist in der Regel nicht notwendig. Stattdessen empfiehlt sich eine genaue Anforderungsanalyse, welche Daten für Working Capital Management notwendig sind bzw. werden könnten.
  3. Das logische Datenmodell stellt das Fundament („Single Source of Truth“-Ansatz) für alle reporting-relevanten Abfragen und Berichtswesen dar. Die relevanten Daten aus den verschiedenen Quellen werden logisch miteinander verknüpft und reichern damit die Zahlungsströme mit steuerungsrelevanten Zusatzinformationen an. Die Spezifikation ist hierbei unbedingt mit dem Geschäftsmodell abzustimmen, um die Daten entsprechend zu modellieren. Beispielsweise müssen Kontierungsobjekte und Datensätze von Handelsunternehmen anders verknüpft werden als diejenigen von Dienstleistungsunternehmen, um eine korrekte Darstellung der Working Capital-Kennzahlen zu ermöglichen.
  4. Das logische Datenmodell aus Schritt 3 stellt eine Datenbasis dar, die für Berichtsanlässe noch zu umfangreich ist. Hierzu müssen die Daten weiter verdichtet werden, zum Beispiel anhand von Hierarchien oder Strukturen. In diesem Schritt erfolgt auch die Definition, Konzeption und Implementierung der Berechnungslogik der Kennzahlen. Typischerweise werden hier klassische WCM Kennzahlen wie Days Payable Outstanding (DPO) verwendet, aber auch umsatzgewichtete Kennzahlen und durchschnittliche Verzugstage pro Lieferant oder Land sind möglich.
  5. Im letzten Schritt sind die gewonnenen und angereicherten Informationen ansprechend zu visualisieren. Hierbei gilt es natürlich auch, Best Practices hinsichtlich Formatierungs-/Visualisierungsstandards (vgl. Hichert) einzuhalten.

Im Ergebnis wird dem Berichtsempfänger ein Analyseinstrument bereitgestellt, in dem er KPIs wie Zahlungszielausnutzung, Verzögerungstage, Anzahl und Höhe von sogenannten Early Payments usw. nach verschiedensten Dimensionen untersuchen kann und bis auf die einzelne Rechnung aufgerissen werden kann. Beispielsweise kann die Mittelverwendung, das heißt der zugrundeliegende Geschäftsvorfall, die Transaktionswährung, die Zahlungsart und die verursachende Gesellschaft nach den unterschiedlichen Kennzahlen untersucht werden.

Neben der eigentlichen Optimierung des Working Capitals, können sich weitere Vorteile ergeben. So können ergriffene Maßnahmen in regelmäßigen Zyklen auf ihre Wirksamkeit untersucht bzw. auch strategische Maßnahmen quantifiziert werden, wie zum Beispiel Auswirkungen von Skontoziehung und lieferantenscharfe Auswirkungsanalyse von Zahlungszielveränderungen auf das Working Capital. Aus dem steuerbaren Zahlungsverhalten kann schließlich über den Kapitalkostensatz die Veränderung des Innenfinanzierungspotenzials durch WCM-Maßnahmen als Steuerungskennzahl automatisiert ermittelt werden.

Zusätzlich können die Informationen durch die Wertstellungsgenauigkeit bei der Kommunikation und Verhandlung mit Lieferanten unterstützen, indem beispielsweise den wichtigsten Lieferanten die Einhaltung der vereinbarten Zahlungskonditionen standardisiert berichtet werden kann, was wiederum eine gute Verhandlungsposition für zukünftige Zahlungsziele mit sich bringt.

Fazit

Durch dieses Reporting kann eine erhöhte Transparenz in der Zahllaufsteuerung geschaffen und ein Beitrag zu einem effektiveren Working Capital Management geleistet werden, insbesondere dann, wenn der Automatisierungsgrad des Purchase-to-Pay-Prozesses optimierungsbedürftig ist.

Quelle: KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 54, April 2016
Autor: Börries Többens, Senior Manager, btoebbens@kpmg.com

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