Treasury 4.0 – Überlegungen zum Jahresbeginn

Treasury 4.0 – Überlegungen zum Jahresbeginn

„Die Bedeutsamkeit des Treasury will jedermann, nur soll es nicht unbequem sein.“ (frei nach J. W. von Goethe)

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„Die Bedeutsamkeit des Treasury will jedermann, nur soll es nicht unbequem sein.“
(frei nach J. W. von Goethe)

Unser Positionspapier Treasury 4.0 hat letztes Jahr viel Resonanz hervorgerufen. Viele an uns gerichtete Fragen drehten sich um die Umsetzung, die Konkretisierung. Nun unterliegt das Treasury jedoch selten einer sprunghaften, sondern vielmehr einer kontinuierlichen Evolution. Das Denken bestimmt das Handeln und in unserem Kontext muss das langfristige Denken das Handeln bestimmen: Wohin muss sich das Treasury entwickeln und welche Treiber sind hierfür relevant? Wie kann die Organisation als Ganzes auf dem Weg mitgenommen werden? Was sind die ersten Schritte? All das sind Fragen, deren Antworten die Richtung aufzeigen.

Wenn Veränderung aktiv gestaltet werden soll, dann muss das Treasury eine ihm angemessene Bedeutung im Unternehmen innehaben. Ist dem nicht so, wird es entweder getrieben, um zumindest die Mindestanforderungen zu erfüllen oder die relevanten Treasury-Themen wandern ohne eigene operative oder strategische Beteiligung sukzessive in andere Unternehmensfunktionen wie Shared Service Center, Controlling oder Einkauf ab. Es gibt Meinungen, dass sich die Stellung des Treasury spätestens mit Ausbruch der Finanzkrise derart verändert hat, dass sie seiner Bedeutung für das Unternehmen entspricht. Wenn dies stimmt, dann steht das Treasury heute in der Wahrnehmung und Bedeutung auf einer Stufe mit dem Rechnungswesen oder dem Controlling und hat mithin einen vergleichbaren Zugang zu personellen und finanziellen Ressourcen.

Ich teile diese Ansicht nicht.

Indikatoren dafür, dass das Treasury in seiner Bedeutung immer noch abgeschlagen hinter dem Rechnungswesen und dem Controlling rangiert, gibt es mehrere. Zwei möchte ich heute herausgreifen: das Investitionsbudget und die Karriereentwicklung von Treasurern.

Eine kaufmännische Regel besagt, dass eine Investition, die unter Berücksichtigung ihrer Risiken und Nebeneffekte eine positive Rendite erzielt, sinnvoll ist und demnach durchgeführt werden soll. Warum sind dann die Investitionsbudgets im Treasury im Vergleich zu nahezu allen anderen Bereichen der Verwaltung derart gering? Hier sind meine Thesen: Erstens, weil das Treasury häufig nicht in der Lage ist, den Nutzen sauber zu ermitteln und zu kommunizieren. Und nicht nur das, sondern es fehlt zweitens häufig am Willen, den unbequemen und teils steinigen Weg der Diskussion mit dem CFO zu gehen. Dagegenzuhalten, wenn das Verständnis für den Wertbeitrag des Treasury nicht vorhanden ist. Hartnäckig zu bleiben, wenn negative Konsequenzen für das Unternehmen bei nicht durchgeführter Investition zu erwarten sind. Hinzu kommt, dass diese Diskussionen nur dann erfolgreich sein können, wenn Transparenz darüber besteht, was das Treasury tatsächlich leistet. Quantitativ und qualitativ. Die Black Box Treasury, die es in Teilbereichen immer noch gibt, sie wirkt hier wie ein Hemmnis der notwendigen Entwicklung.

Zugegeben, das Heraustreten aus dem eigenen Schatten kann schmerzhaft sein. Nicht jeder CFO akzeptiert Widerworte. Und dennoch: Wer sauber argumentiert, fachlich sattelfest ist, den Nutzen für das Unternehmen (und den CFO!) darstellen kann, der wird Gehör finden. Nicht in einem einzigen Gespräch, aber Schritt für Schritt.

Wer diesen Weg für das Treasury und für sich als Person nicht geht, dessen steigender Karrierepfad wird im Treasury sein Ende finden. Dies muss übrigens nicht schlecht sein, im Gegenteil. Aber die oftmals gestellte Frage lautet ja, warum so wenige Treasurer den Weg auf den CFO-Sessel schaffen.

Stellen wir uns einen Sprint vor, bei dem der Treasurer bereits beim Start mehrere Schritte hinter den Kollegen aus Rechnungswesen und Controlling liegt. Und dies nicht weil er schlechter oder langsamer wäre, sondern weil es der geringeren Bedeutung des Treasury entspricht. Am Ende des Sprints wird derjenige befördert, der als erster durchs Ziel geht. Was muss der Treasurer mit der schlechteren Ausgangsposition also tun? Schneller laufen? Gleich mehr arbeiten? Mehr leisten? Mitnichten. Er muss dafür sorgen, dass er nicht bereits beim Start schlechter gestellt ist. Dies baut auf die Positionierung des Treasury beim CFO. Zusätzlich darf das Treasury und auch der Treasurer nicht als Insellösung mit seinen Themen im Unternehmen agieren. Das Treasury muss demnach seine Position ausbauen, muss gegenüber allen Tochtergesellschaften als auch anderen Zentralabteilungen wie Controlling, Accounting, Einkauf und M&A-Abteilung als proaktives „Center of Excellence“ agieren. Zusätzliche eigene operative Erfahrungen in den genannten Bereichen sind einer weiteren Karriereentwicklung mehr als förderlich.

Auch wenn nicht jeder CFO werden kann und womöglich auch nicht möchte, ist und bleibt das Treasury einer der spannendsten Bereiche abseits der Produktion.

Wenn Sie mehr erfahren möchten, schreiben Sie uns oder diskutieren Sie mit uns auf unserem Treasury Forum am 23. Februar 2016 in München (Information und Anmeldung unter: de-corporate-treasury@kpmg.com). 

Quelle: KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 51, Januar 2016

Autor: Carsten Jäkel, Partner, cjaekel@kpmg.com 

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