Erfahrungsbericht zum Setup einer Treasury Organisation

Erfahrungsbericht - Setup einer Treasury Organisation

Interview mit Miljenko Solje und Jeremy Hamon (Siemens AG)

Verwandte Inhalte

FTM Bildwelt: Skispringer

Im Frühjahr/Sommer 2014 wurde durch die Siemens AG entschieden, die österreichische Anlagebau-Tochter VAI Metals Technologies in ein Joint Venture mit der Mitsubishi Heavy Industries-Tochter (MHI) Mitsubishi Hitachi Metals Machinery einzubringen. Im Rahmen dieses Projekt erhielten Miljenko Solje als zukünftiger Leiter Finance und Jeremy Hamon als zukünftiger Leiter Treasury den Auftrag, eine neue Treasury-Organisation für das zukünftige Joint Venture mit dem Namen Primetals aufzubauen. Im Interview berichten beide von den Herausforderungen und Erfolgsfaktoren:

Welcher Zeitrahmen stand Ihnen für den Aufbau des Treasury zur Verfügung?

Miljenko Solje: Das Ausgründen der Gesellschaften aus der bestehenden Organisationsstruktur startete im Frühjahr/Sommer 2014. Zeitgleich begannen wir mit der Bankkonteneröffnung und somit der Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit.

Jeremy Hamon: Für den eigentlichen Aufbau der Treasury-Organisation war ein sehr enger Zeitplan von nur 2,5 Monaten vorgegeben.

Was waren die größten Herausforderungen auf dem Weg zur selbstständigen Treasury-Organisation?

Miljenko Solje: Die größte Herausforderung war sicherlich die mangelnde interne Personalausstattung. Das komplette Treasury Team musste zunächst definiert und anschließen rekrutiert werden. Folglich bestand das Projektteam seitens Primetals für die ersten zwei Monate nur aus Jeremy Hamon und mir.

Jeremy Hamon: Ein nicht zu unterschätzender Punkt war die Verankerung des Themas „Treasury“ in die neue Organisation. Hintergrund ist, dass alle wesentlichen Treasury-Aufgaben in der alten Organisation von Siemens Financial Services bzw. MHI übernommen wurden. Herausfordernd war dabei insbesondere die Schnittstellen zu angrenzenden Abteilungen zu definieren und die Treasury-Sichtweise in den Köpfen zu verankern.

Was waren die wesentlichen Herausforderungen bei der Sicherstellung der Zahlungs- und Finanzierungsfähigkeit?

Jeremy Hamon: Neben der zeitgerechten Konteneröffnung war die Bereitstellung von Finanzierungslinien seitens der Banken die wesentliche Herausforderung. Dies war insbesondere dadurch begründet, dass nur sehr begrenzte „Financials“ für das neu zu gründende Joint Venture vorlagen und die Zeit für vertragliche Verhandlungen äußert begrenzt war.

Miljenko Solje: Ich erinnere mich hierzu noch sehr gut, dass die letzten Linienverträge auf den Punkt kurz vor Weihnachten unterzeichnet wurden und der Go-Live damit sichergestellt wurde.

Wie konnte die Implementierung einer Treasury IT-Lösung in dieser kurzen Frist sichergestellt werden?

Miljenko Solje: Aufgrund der sehr kurzen Projektdauer wurde sehr schnell deutlich, dass man dieses ehrgeizige Ziel nur mit einer SaaS-Lösung erreichen konnte. Dies ermöglichte einen schnellen Projektstart also auch einen unkomplizierten und zügigen Rollout der Lösung bei den weltweiten Tochtergesellschaften.

Jeremy Hamon: Ein weiterer Faktor war es, eine Lösung und IT-Infrastruktur aufzusetzen, die den hohen internen Anforderungen an die IT-Sicherheit gewachsen war. Durch die SaaS-Lösung konnte beispielsweise sichergestellt werden, dass Schnittstellen zu Marktdaten oder Handelsplattformen direkt vom IT-Anbieter umgesetzt wurden.

Miljenko Solje: Im Rahmen der Auswahl und Implementierung ist sicherlich die sehr gute Unterstützung des externen Beraters zu nennen. Dies spiegelte sich zum einen in einem sehr effizienten und schnellen RfP-Prozess als auch in der Rolle des Implementierers und Kümmerers im Rahmen des gesamten Projekts wider.

Liquidität spielt insbesondere in neu gegründeten Unternehmen eine wesentliche Rolle. Welche Maßnahmen haben Sie ergriffen, um Transparenz über die Liquidität zu erhalten und diese zu verbessern?

Jeremy Hamon: Vom ersten Tag des Projekts stand das Thema Liquiditätsplanung sehr weit oben auf der Agenda. Innerhalb nur einer Woche wurde ein provisorisches und Excel-basiertes Tool zur Liquiditätsplanung auf die Tochtergesellschaften ausgerollt, um erste Indikationen hinsichtlich der benötigten Liquidität zu erhalten. Parallel wurde eine robuste Systemlösung im ausgewählten Treasury-Management-System (TMS) implementiert.

Miljenko Solje: Dieser sehr schnelle Start trug maßgeblich dazu bei, das gruppenweite Bewusstsein für das Thema Liquidität von Anfang an zu prägen. Neben der Planung selbst wurde das Thema Liquidität und Cash durch verschiedene Kommunikationskanäle regelmäßig als Prio-1-Thema in die Organisation getragen. Ein sehr wirkungsvolles und wichtiges Instrument war dabei der Treasury-Projekt-Newsletter. Dieser wurde alle 2-3 Wochen an die weltweite Finance Community versendet und enthielt wertvolle Informationen über aktuelle und anstehende Themen.

Mit Blick auf die sehr kurze Projektdauer mussten sicherlich gewisse Themen priorisiert werden und andere wiederum in eine Zeit nach dem „Day 1“ geschoben werden. Können Sie uns hierzu passende Beispiele nennen?

Miljenko Solje: Oberste Priorität hatte die Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit sowie die Bereitstellung der Finanzierungslinien. Ähnliche Priorität hatte die Absicherung der weltweiten Fremdwährungsrisiken zu dem Zeitpunkt, als die bestehenden internen Sicherungen mit Siemens terminiert wurden. In diesem Zusammenhang steht auch die Implementierung des TMS also Prio-1-Thema.

Jeremy Hamon: Nachgelagerte Priorität hatten hingegen Themen wie Cash-Pooling, Garantiemanagement, Kreditrisikomanagement, zentralisierter Zahlungsverkehr oder Hedge Accounting. Diese Themen wurden alle nach dem „Day 1” ab Januar dieses Jahres umgesetzt.

Was waren die wesentlichen Change- bzw. Project Management-Herausforderungen?

Jeremy Hamon: Die Schaffung des Bewusstseins für die Notwendigkeit einer zentralen Treasury-Funktion war sicherlich eine der größten Herausforderung im Change Management-Prozess.

Miljenko Solje: Ein weiterer wesentlicher Punkt war das “Rightsizing” der Prozesse und Systeme auf die neue Unternehmensgruppe. Dies beinhaltete das Aufbrechen bestehender Strukturen, Abschalten überdimensionierter Systemlösungen sowie kontinuierliches Change Management auf personeller Ebene.

Rückblickend betrachtet, was waren die wesentlichen Erfolgsfaktoren für dieses ambitionierte Projekt?

Miljenko Solje: Wesentlich für den Erfolg war die vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen allen Beteiligten, sprich neuem Treasury, Accounting, Controlling, Beschaffung, IT, der Leitungsebene mit CFO und den externen Beratern. Die gute Projektstruktur und Methodik, bereitgestellt durch die externen Berater, verhalf uns, zielgerichtet die zu bewältigenden Aufgaben abzuarbeiten.

Jeremy Hamon: Darüber hinaus war es von hoher Bedeutung die lokalen Einheiten weltweit mit einzubeziehen. Die interne Kommunikation war maßgeblich für den Projekterfolg. 

 

Quelle: KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 50, Dezember 2015

Autor: Harald Fritsche, Senior Manager, hfritsche@kpmg.com

KPMG Corporate Treasury News

Finanz- & Treasury Management

Das Expertenteam vom KPMG weist Ihnen den richtigen Weg im Finanz- und Treasury-Management.

 
Lesen Sie mehr

So kontaktieren Sie uns

 

Angebotsanfrage (RFP)

 

Absenden

KPMG's neue digitale Plattform

KPMG's neue digitale Plattform