„Don’t fix the women, fix the organization"

Fünf Fragen an Professorin Isabell Welpe

Isabell Welpe ist Inhaberin des Lehrstuhls für Strategie und Organisation an der Technischen Universität München. Sie erklärt im Interview, wie Frauen besser in Führungspositionen integriert werden können.

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KPMG fragt nach: Fünf Fragen an Prof. Isabell M. Welpe

Unsere Studie Frauenquote in Aufsichtsrat und Vorstand zeigt, dass die Gremien den Mann im Rock suchen, wenn es um die Nachbesetzung der Stellen im Aufsichtsrat und Vorstand geht. Wie kann diese tradierte Sicht Ihrer Meinung nach aufgebrochen werden, um das Potenzial weiblicher Fähigkeiten und wahrer Vielfalt auszuschöpfen?

Wird eine Position besetzt, sucht man ja grundsätzlich nach Kandidaten, die über eine sehr gute Passung für die jeweilige Stelle verfügen. Für Führungspositionen werden nach wie vor agentische Eigenschaften wie Durchsetzungsstärke und strategisches Denken als passend angesehen. Diese Eigenschaften schreiben wir also sowohl Männern als auch Frauen – jedoch immer noch eher Männern – zu, wie auch ganz aktuelle Studien aus Deutschland zeigen. Die Eigenschaften Kommunikation und Empathie, die wir eher Frauen als Männern zuschreiben, spielen bei der Besetzung von Führungspositionen eine untergeordnetere Rolle im Anforderungsprofil.

Es ist natürlich richtig und verständlich, wenn Unternehmen nach adäquaten Besetzungen für Positionen suchen. Es ist aber grundsätzlich wenig hilfreich, von männlichen oder weiblichen Fähigkeiten zu sprechen. Entscheidend für den Erfolg ist die Fähigkeit von Unternehmen, Talent für die jeweilige Position in allen Formen und Farben zu erkennen und auch auszuschöpfen, also zum Beispiel auch den volltätowierten IT-Spezialisten einzustellen und sein/ihr Talent in der Wertschöpfung einzusetzen. Es geht schließlich um Wettbewerbsvorteile und Innovation, die in einer Wissensökonomie nunmal in den Köpfen stecken.

Eine Demokratisierung im Unternehmen wird vor allem von der Generation Y eingefordert. Einige Organisationen gehen dabei so weit, dass sich Mitarbeiter ihre Aufgaben und Chefs selbst auswählen können. Halten Sie dies für eine Chance oder für ein Risiko im Hinblick auf eine bessere Integration von Frauen in Führungspositionen?

Wissenschaftliche Studien zeigen einen Wertewandel was die Erwartungen an die Erwerbsarbeit angeht – übrigens auch bei den älteren Arbeitnehmern, nicht nur bei den jüngeren Mitarbeitern, der sogenannten Generation Y. Bei den jüngeren fällt es nur eventuell mehr auf, weil sie neu in die Unternehmen kommen. Digitalisierung, Informationstechnologie und soziale Medien fördern ganz grundsätzlich die großen Trends der Demokratisierung und Partizipation mit allen positiven und auch negativen Folgen. Der Wunsch nach Teilhabe an wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entscheidungen ist schon lange vorhanden, doch erst die Entwicklung der Informationstechnologien der letzten Jahrzehnte ermöglichen Teilhabe aus technischer und Kostensicht.

Ihre These lautet: „Don’t fix the women, fix the organization”. Wie können sich Ihrer Ansicht nach die Unternehmen aufstellen, um mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen?

Die Forschung zeigt, dass es nicht in erster Linie Kompetenzlücken sind, sondern unbewusste Rollenerwartungen, die sich entlang der Karriereentwicklung von Frauen (und natürlich auch Männern) auswirken. Einen belegbar positiven Effekt hat die Prävention von unbewusster Rollenerwartung auf organisatorischer Ebene durch Strukturmaßnamen, kleine Stolpersteine in Entscheidungsprozessen und Kulturveränderung, was wir dann „fix the organization‘“ nennen.

Unserer Positionspapier zeigt, dass Unternehmen fürchten, zu wenig qualifizierte Kandidatinnen für ihre Gremien zu finden. Um die „Pipeline“ – also die Anzahl an Frauen in den Führungsebenen unter dem Vorstand – im eigenen Unternehmen aufzubauen, ist ein Umdenken und schnelles Handeln im Talent Management gefordert. Was sind Ihre Tipps an die Unternehmen?

Ein Schlüsselfaktor ist dabei das Commitment der oberen Führungsebene, die dazu sprech- und überzeugungsfähig sein muss. Hilfreich ist es zudem, bei den Auswahl- und Beurteilungsprozessen anzusetzen. Ein sinnvolles Ziel könnte es sein, die Diversität von Studiengängen zum Beispiel in Bezug auf Geschlecht und Nationalität auch in den eingehenden Bewerbungen anzustreben. Abweichungen gilt es entsprechend zu beobachten und zu analysieren.

Wie können Ihrer Meinung nach Männer dazu beitragen, mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen?

Alle Menschen im Unternehmen sollten das Thema ernst nehmen, da auch alle – in der einen oder anderen Form – betroffen sind. Die Beurteilung von Menschen anhand äußerer Kategorien wie Alter, Geschlecht, Nationalität, usw. ist nicht nur falsch sondern auch uninspirierend; und inspirierende Unternehmen, die das Potential von Menschen erkennen und ausschöpfen können, sind nunmal die Grundlage von Innovation und Erfolg in der Wissensökonomie. 

 

Profil Prof. Isabell M. Welpe: 

http://www.professoren.tum.de/welpe-isabell-m/

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