CFOs und Treasurer aufgepasst: Im Treasury schlummern zusätzliche 0,6 Prozent Umsatzrendite

CFOs und Treasurer aufgepasst

Quelle: KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 44, Juni 2015 / Zugegeben, es ist für Eltern nicht immer einfach, bei mehr als einem Kind jedem das gleiche Maß an Aufmerksamkeit zukommen zu lassen. Das gilt in Kindertagen genauso wie später, wenn die kleinen Racker dem Elternhaus entflohen sind. Ist man selbst Betriebswirt, ist einem die Welt der Tochter im Controlling wahrscheinlich näher als die des Sohnes, der Performancekünstler geworden ist. Bei dem was man kennt, fühlt man sich in der Regel wohler.

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Kompass

Sowohl im Berufs- als auch im Privatleben gibt es die Komfortzone, die nur ungern verlassen wird. Und so ist es nicht verwunderlich, dass es auch im Verantwortungsbereich des CFO eine (Komfort-)Hierarchie gibt. Ganz oben steht das Rechnungswesen, gefolgt vom Controlling auf Platz 2. Den dritten Platz teilen sich dann in alphabetischer Reihenfolge die restlichen Bereiche wie Einkauf, IT und Treasury.

Das Treasury nimmt hier eine besondere Stellung ein. Auch wenn es aufgrund der Finanzkrise an Bedeutung gewonnen hat, so ist es doch weiterhin für viele CFO’s eine Blackbox geblieben, da nicht nur die Beurteilung dessen was das Treasury im Detail macht, weiterhin schwierig ist, sondern auch das Treasury selbst immer noch zu wenig dazu beiträgt, sich selbst aus der Komfortzone hinauszubewegen. Die Gründe für diese Situation sind vielfältig und reichen von fehlendem Druck (schließlich weiß ja niemand, was im Treasury an möglichen Wertbeiträgen liegt), einer Sprachbarriere (sprechen Sie Treasury?) über die Frage, mit wem im Unternehmen außerhalb des Treasury wie und worüber kommuniziert werden soll, bis hin zu dem äußerst interessanten Komplex, dass vieles von dem was das Treasury gut oder vielleicht auch weniger gut macht, nicht unmittelbar aus der Bilanz oder Gewinn- und Verlustrechnung ersichtlich wird. Im aktuellen Thesenpapier zum Treasury „Heraus aus der Komfortzone“ werden die Gründe und Maßnahmen zur Abhilfe im Einzelnen beleuchtet.

Die genannten 0,6 Prozent Umsatzrendite beziehen sich auf den Unterschied zwischen einem „brauchbaren Treasury“ und einem „Best-in-Class Treasury“. Dies mag sehr viel erscheinen, wird jedoch schnell klarer, wenn man sich Bereiche wie Zahlungsverkehr, Währungs- und Rohstoffrisikomanmagement, Liquiditätsplanung oder Finanzierung einmal genauer ansieht. Nur ein kurzes Beispiel (mein Lieblingsbeispiel): Das Währungsexposure beträgt tatsächlich 1,1 Milliarden US-Dollar und nicht wie angenommen 1 Milliarde US-Dollar – die Praxis zeigt, dass dies eher die Regel als die Ausnahme ist. 100 Mio US-Dollar bleiben demnach unerkannt, werden mithin nicht in die Steuerung einbezogen. Volatilitäten von 10 Prozent im Jahresverlauf sind heute keine Seltenheit mehr. Allein dieses mögliche Risiko zu vermeiden, deckt die üblichen Kosten des Treasury mehr als ab. Erkennen Sie, worauf ich hinaus will? Und dabei ist im Thesenpapier die umfassende Einbindung des Treasury (prozessual und technisch) in die Unternehmensprozesse (hier Supply Chain-Prozesse) mittels der Financial Supply Chain noch nicht einmal berücksichtigt.

Sicherlich hat die technische Entwicklung im Bereich der Treasury-IT in den vergangenen 3-5 Jahren maßgeblich dazu beigetragen, dass Investitionen in die „ideale“ Treasury-Welt mit einer maximalen Zentralisierung nicht nur der Richtlinienkompetenz, sondern auch der Operations und einer damit einhergehenden Transparenz heute ohne größere Schwierigkeiten mit einem positiven 5-Jahres ROI (häufig auch 2- bzw. 3-Jahres ROI) darstellbar sind. Die Möglichkeiten der Treasury-IT werden daher mehr und mehr zur eigentlichen Benchmark. Und die Entwicklung ist längst nicht abgeschlossen. Aktuell stehen Entwicklungen hin zu einem extrem ausgeprägten Exception-Management, automatisierter komplexer Finanzrisikosteuerungsmodelle nebst entsprechendem Berichtswesen und die technisch, prozessuale Integration des Rohstoffrisikomanagements vor dem Abschluss.

Da heutzutage das Wort Compliance in nahezu jedem Artikel (von Biogemüse bis Cyber-Security) auftauchen muss, ein paar Sätze auch hierzu. Non-Compliance-Kosten im Treasury und Zahlungsverkehr können Unternehmen an den Rand des Ruins treiben. Ein sehr gut aufgestelltes Treasury alleine bietet zwar keinen 100-prozentigen Schutz, aber es bildet die Grundlage dessen, was von einem Unternehmen als Vorsorge erwartet werden muss. So sind zum Beispiel dezentrale Zahlungsverkehrssysteme oder dezentrales Bank-Account Management ein hohes Compliance-Risiko – ein missbräuchlich genutztes Konto in den USA oder bei einem amerikanischen Finanzinstitut lässt einen schnell in die Fänge der amerikanischen Justiz geraten.

Eines muss jedoch auch klar sein. Die 0,6 Prozent zusätzliche Umsatzrendite gibt es nicht zum Nulltarif. Ohne Investitionen geht es nicht, aber das brauche ich einem Betriebswirt ja nicht zu sagen.

 

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