Bankgebühren im Visier des Treasurers

Bankgebühren im Visier des Treasurers

Quelle: KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 43, Mai 2015 - „Wie hoch sind meine tatsächlichen Bankgebühren und sind die Gebühren in dieser Höhe überhaupt angemessen?“ Diese Fragen können den Cash Manager in Verlegenheit bringen, da häufig die notwendige Transparenz zur Beantwortung beider Fragen fehlt.

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Doch sind die Fragen überhaupt relevant? Ich denke ­ ja! Laut einer deutschlandweiten Umfrage (Q4/2013) belaufen sich bei 11 Prozent der teilnehmenden Unternehmen die jährlichen Kosten auf mehr als eine Million Euro. In Zeiten, in denen die Finanz- und Treasury-Funktion auf Effizienz und Kostenbewusstsein getrimmt wird, ist deshalb durchaus zu hinterfragen, wie die Kosten für Bankdienstleistungen erhoben werden, ob diese gerechtfertigt sind und wo mögliche Ansatzpunkte zu ihrer nachhaltigen Reduzierung liegen.

Der erste Schritt hin zum aktiven Kostenmanagement ist die Schaffung von Transparenz über die tatsächlich angefallenen Gebühren für Zahlungsverkehr & Co. Genau hier liegt für die meisten Unternehmen eine Herausforderung, denn die Erhebung der Datenbasis gelingt in aller Regel nur mit hohem manuellen Aufwand, sofern diese Aufgabe überhaupt bewältigt werden kann. Es ist eine umfassende Analyse der angefallenen Kosten und ein Abgleich mit den vertraglich vereinbarten Konditionen erforderlich ­ diese Arbeit ist äußerst mühsam und zeitaufwendig, wie die folgenden Überlegungen verdeutlichen: 

  • In welcher Granularität können die Daten erhoben werden und wo werden diese Kosten regelmäßig erfasst? Pro Bankverbindung müssen ca. 10 - 30 verschiedene Gebührenposten betrachtet werden, dabei sind diese Posten unter den Banken häufig nicht oder nur eingeschränkt vergleichbar.
  • Wie valide ist die Datenbasis? Bei den internen Prozessen zur Erfassung der Bankgebühren ist kritisch zu hinterfragen, wie beispielsweise monatlich anfallende Sammelposten validiert werden. Vermutlich werden die Bankgebühren oftmals ohne weitere Prüfung auf Grund von „Unwesentlichkeit“ und Vertrauen in die Bank auf die entsprechenden Kostenstellen gebucht. Es ist somit nicht nur unklar, ob die Abrechnung einer tatsächlichen Leistung entspricht, sondern auch ob das Unternehmen die abgerechnete Leistung im Geschäftsbetrieb benötigt.
  • Wer ist der richtige Ansprechpartner im Unternehmen? Das Wissen rund um die Bankgebühren ist häufig über verschiedene Fachbereiche und vor allem Gesellschaften verteilt. Beispielsweise werden die Gebühren durch den Cash Manager und/oder durch den lokalen Geschäftsführer vereinbart ­ dem gegenüber ist die Erfassung, Kontrolle und Verbuchung der Kontoauszüge und somit auch der Bankgebühren meist die Aufgabe des (zentralen) Rechnungswesens.

Auch wenn die manuelle, einmalige Erhebung die initiale Datenbasis schafft, ist dies mitnichten ein effizienter Prozess für den Regelbetrieb. Für ein aktives, regelprozessbasiertes Kostenmanagement bedarf es also einer anderen Vorgehensweise:  

  • Mittels entsprechender IT-Lösungen, beispielsweise durch Treasury Management System-Anbieter oder auf eBAM (electronic Bank Account Management) spezialisierte Software Provider, kann für angefallene Gebühren durch die Zuordnung von Geschäftsvorfallcodes (GVC’s) eine automatische Auszifferung der Kontoauszüge und Zuordnung in Kostenblöcke erfolgen. Dadurch lassen sich manuelle Buchungen reduzieren. Es ist allerdings zu klären, ob sich alle Gebühren automatisch ausziffern und zuordnen lassen.
  • Deshalb sollten auch die Ansätze, die ursprünglich durch die TWIST-Initiative vorangetrieben wurden und nun Teil der CGI-Initiative geworden sind, in Betracht gezogen werden. Ursprüngliches Ziel von TWIST ist eine durchgehende, automatisierte Verarbeitung von Prozessen im Finanzwesen mittels „Straight Through Processing“ (STP), die mithin auch den Bereich der Gebührenabrechnungen umfassen. An Fahrtwind gewinnen die Bemühungen nun im Rahmen der CGI-MP-Initiative durch die Etablierung des Nachrichtentyps camt.086. Dieser ist als Bank Service Billing Standard auf XML-Basis (eXtensible Markup Language) definiert ­ siehe dazu auch unseren Corporate Treasury Newsletter von KPMG vom 31. Mai 2014.
  • Als weiterer Schritt ist eine regelmäßige Validierung der abgerechneten Gebühren anhand der internen Kalkulation der Bankgebühren anzusehen. Dazu müssen die Preisstrukturen der Banken zentral hinterlegt und die Variablen zur Berechnung der variablen Kosten zugeliefert werden (z.B. Anzahl der Nutzer im E-Banking, Anzahl der grenzüberschreitenden Zahlungen pro Bankkonto). Werden Abweichungen identifiziert, muss eine Rücksprache mit der Bank erfolgen.

Wurde die Datenbasis erhoben, kann der zweite Schritt hin zum aktiven Kostenmanagement gegangen werden: Die Definition von Maßnahmen zur Kostensenkung.

Quick wins, also schnell realisierbare Kostensenkungen, sind möglich, wenn auf Basis der geschaffenen Transparenz Leistungen identifiziert werden, die gar nicht mehr benötigt oder im „worst case“ gar nicht in Anspruch genommen werden. Zum Beispiel wenn Konten identifiziert werden, welche nicht mehr benötigt, aber für die derzeit noch Kontoführungsgebühren berechnet werden.

Die kurzfristig umsetzbaren Maßnahmen müssen durch längerfristige Maßnahmen ergänzt werden:

  • Durch die Gebührenauswertung je Konto und je Bank wird deutlich, welche Kostentreiber vorhanden sind. Zudem kann die Geschäftsverteilung („share of wallet“) berechnet und ein internes Bank-Benchmarking der Dienstleistungen durchgeführt werden. Diese Informationen bieten dem Treasurer die Möglichkeit, gestärkt in die Verhandlungen mit seinen Transaktionsbanken zu treten.
  • Auf Basis der Daten aus dem Bank-Benchmarking kann auch analysiert werden, welche Kostenreduktion sich im Rahmen einer Ausschreibung der Bankdienstleistungen realisieren lässt und wann sich die damit verbundenen Projektkosten amortisieren. Beispielsweise sind Cash Pool-Strukturen meist historisch gewachsen, könnten aber kostenoptimal neu ausgerichtet werden (z.B. werden in Mitteleuropa die Cash Pools von zwei Banken betrieben, obwohl eine Bank den Cash Pool und zugehörigen Zahlungsverkehr zu günstigeren Preisen abdecken kann).
  • Unerlässlich zur Erreichung der Effizienz und Automatisierung in allen Aufgaben des Cash Management ist der Einsatz von unterstützender Software, sei es von speziellen Nischenanbietern oder Modulen großer Treasury Management-Anbieter. Nur hierdurch kann echtes „STP“ Realität werden, denn einerseits stellt Software neue Controlling- und Reportingmöglichkeiten zur Verfügung und andererseits erlaubt sie eine Neugestaltung und Reduktion von manuellen Prozessen. Neben Kosten- und Complianceaspekten ist das Treasury nun wesentlich flexibler aufgestellt und kann selbst aufwendige Analysen zielgerecht durchführen.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die einmalige Durchforstung der Bankgebühren und initiale Aufstellung der Kostentreiber eine mühsame, aber notwendige Maßnahme darstellt, um die erforderliche Transparenz über die in Anspruch genommenen Bankdienstleistungen und deren Kosten zu erlangen. Die zentralen Hebel für eine nachhaltige Gebührenreduktion sind insbesondere die Reduzierung der Anzahl der Bankkonten sowie die konsequente Verfolgung einer Kernbankenstrategie. Unterstützend im gesamten Verfahren ist die Anwendung und Integration geeigneter IT-Tools um Prozesse ohne Reibungsverluste umzusetzen. Mit der Umsetzung dieser Maßnahmen zeigt das Treasury sein Kostenbewusstsein und beantwortet fundiert die vermeintlich schwierige Eingangsfrage „Wie hoch sind meine tatsächlichen Bankgebühren und sind die Gebühren in dieser Höhe überhaupt angemessen?“. 

Autor: Nicole Fritsche, Manager, nicolefritsche@kpmg.com

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