Treasury Accounting – ungenutzte Potenziale bei Prozessen und IT

Treasury Accounting – ungenutzte Potenziale bei P...

Quelle: KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 39, Januar 2015   Treasury und Rechnungswesen zwei Abteilungen, zwei Welten, verbunden durch eine prozessuale und häufig auch technische Schnittstelle. Für Finanzinstrumente, Zahlungen, Cash-Pooling und Inhouse-Transaktionen dient das Treasury dabei zunächst als reiner Datenlieferant für das Rechnungswesen. Aber ist da nicht mehr für das Treasury drin?

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Beide Bereiche stehen in der Prozesskette des Unternehmens direkt hintereinander und kommunizieren trotzdem zu selten miteinander. Dies äußert sich in Prozessen und Systemen, die oftmals nicht optimal integriert sind. In der fachlichen als auch IT-technischen Schnittstelle schlummern daher ungenutzte Ertrags- und Nutzenpotenziale.


Ziel der Schnittstelle zwischen Treasury und Rechnungswesen für Finanzinstrumente (Cash Pooling wird hier nicht betrachtet) ist es, die im Treasury-Management-System (TMS) erzeugten Bewertungen und Buchungen automatisiert in das ERP-System zu transferieren, um sie dort möglichst ohne Anpassungen weiterverarbeiten zu können. Auf der anderen Seite werden Informationen aus dem Rechnungswesen im Treasury benötigt, um z.B. Transaktions- und Translationsrisiken zu analysieren und zu steuern, die Liquiditätsplanung durchzuführen oder die Rohstoffrisiken zu managen.


Automatisierte Schnittstellen zwischen TMS und ERP sind in vielen Unternehmen zwar die Regel, doch häufig sind zu Beginn jeden Monats weiterhin mehrere Mitarbeiter im Treasury damit beschäftigt, Bewertungen außerhalb des Systems durchzuführen oder manuelle Excel-Tools zu befüllen. Deren Dokumentation muss dann nicht selten in mehreren Runden im Rahmen des internen Kontrollsystems noch mit dem Rechnungswesen abgestimmt werden. Für das Rechnungswesen wiederum bedeuten die nachfolgenden Prozesse ebenfalls einen nicht unerheblichen Mehraufwand. In vielen Fällen müssen manuelle Anpassungsbuchungen und Abstimmhandlungen zwischen ERP, TMS und den Excel-Tools durchgeführt werden. Dies lässt sich meist zurückführen auf:

  1. Hedge Accounting-Sachverhalte 
  2. Bewertungen von komplexen Finanzinstrumenten 
  3. Parallele Buchführung nach unterschiedlichen Standards (z.B. HGB und IFRS)


Diese Ineffizienzen im Prozess binden wertvolle Mitarbeiterkapazitäten in beiden Abteilungen und bergen nicht zuletzt auch Fehlerrisiken wie z.B. fehlerhafte Bewertungen oder Buchungen.


Die vorgenannten Beispiele haben auch unmittelbare Auswirkungen auf das externe Reporting wie z.B. die IFRS 7-Angaben (Fair Value-Angaben oder Sensitivitätsanalysen). Manuelle Prozesse und Nebenrechnungen in den Vorprozessen führen auch hier zu nicht unerheblichen Zusatzaufwänden auf Seiten des Rechnungswesen und Treasury – und dies zumindest quartalsweise zusätzlich zu den üblichen Abschlusstätigkeiten. Es wird deutlich, dass in dieser fachlich-technischen Schnittstelle ungenutzte Potenziale schlummern. Um diese zu erkennen, muss im ersten Schritt eine Analyse erfolgen, auf deren Basis die einzelnen Verbesserungsmöglichkeiten identifiziert, bewertet und geplant werden können.

Die Themen, mit denen man sich bei einer Verbesserung auseinandersetzen muss, können rasch identifiziert werden, denn sie resultieren häufig aus den gleichen Bereichen (siehe Punkte 1-3). Die Ursachen wiederum sind sehr individuell, und damit auch die mögliche Realisierung bestehender Potenziale. Hierbei lohnt ein Blick auf die Möglichkeiten, welche das bestehende Treasury-Management-System bietet. Meist muss man hierzu einen Schritt zurücktreten und Entscheidungen aus der Vergangenheit hinterfragen: 

  • Erfolgt eine zentrale Bestandsführung aller relevanten Finanzinstrumente im TMS für alle Gesellschaften und können diese auch dort bewertet und gebucht werden? Wenn dies nicht der Fall ist, dann besteht die Notwendigkeit Berechnungen außerhalb (meist in MS-Excel) durchzuführen, daraus Buchungssätze zu erzeugen, diese in das ERP zu überführen und den gesamten Prozess vollständig (manuell) zu dokumentieren. 
  •  Welche Funktionalitäten bietet das TMS im Rahmen von Hedge und Parallel Accounting? Folgendes Beispiel aus dem Hedge Accounting verdeutlicht die Konsequenzen: Sowohl nach HGB als auch IFRS kann die Buchung der Veränderung des Fair Value kumulativ (Rückbuchung am ersten Tag des Folgemonats) oder per Delta (es wird immer die Differenz gebucht) erfolgen. Wenn das TMS in der Lage ist, Delta Buchungen durchzuführen, dann ist die Voraussetzung für eine automatische Umbuchung des OCI in die GuV am Ende eines Hedges vorhanden. Kumulative Buchungen führen zwangsläufig zu einer manuellen Berechnung und Buchung, welche außerhalb des TMS erfolgen müssen. 
  •  Wie ist das Parallel Accounting im ERP realisiert? Unterschiedliche Systeme bzw. Release-Stände bilden das Parallel Accounting unterschiedlich ab, aber je nach Flexibilität können mit einer Harmonisierung der Darstellung manuelle Aufwände umgangen oder zumindest verringert werden. 
  • Ist das TMS als Nebenbuch einsetzbar und wird es auch als solches genutzt oder nur zur Erzeugung und Übertragung von Buchungssätzen? Insbesondere für das Reporting des Anhangs bietet das TMS mehr Informationen als das ERP. Durch z.B. eine entsprechende Strukturierung der Konten im TMS können Informationen deutlich detaillierter dargestellt und ausgelesen werden als dies im ERP möglich und notwendig ist. 
  • Wurden bei Einführung des TMS die vorherigen Prozesse und Buchungslogiken 1:1 übernommen oder vorher auf ihre systemseitige oder inhaltliche Nutzung hin optimiert? Diese Frage knüpft an die vorherige an, denn die vermeintlich einfache 1:1 Abbildung der Konten vom TMS zum ERP verhindert eine effiziente Nutzung der im TMS vorhandenen Möglichkeiten und häufig auch eine automatisierte Schnittstelle, da von Systemstandards abgewichen wird.

 

Natürlich müssen Kosten und Nutzen einer automatisierten Schnittstelle individuell betrachtet werden Hierzu ist es in einem ersten Schritt notwendig, Transparenz über die organisatorische Situation zu schaffen. Anschließend erfolgen eine Aufnahme der manuellen Prozesse und Kontrollen sowie eine Evaluierung der Mitarbeiterkapazitäten auf Seiten von Treasury und Rechnungswesen. Darauf aufbauend werden die im Treasury und Rechnungswesen eingesetzten Systeme sowie die zugehörigen Schnittstellen untersucht. Dies kann dazu führen, sogar das TMS grundsätzlich zu hinterfragen, wenn sich z.B. die heutigen von den ursprünglichen Anforderungen weiterentwickelt haben und das TMS damit nicht Schritt halten konnte. Auch wenn am Ende vielleicht nicht auf alle manuellen Tätigkeiten verzichtet werden kann, so wird die Automatisierung und Standardisierung zu einer signifikanten Reduzierung der Prozessrisiken und der Prozesskosten führen.


Autor: Karin Schmidt, Senior Manager, karinschmidt@kpmg.com

 

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