Thomas Dorbert: Ohne Team geht nichts

Thomas Dorbert: Ohne Team geht nichts

Thomas Dorbert (49) ist „Deal Maker of the Year 2014“. Die Jury überzeugte die Begleitung der Finanzierung der familiengeführten Scholz-Gruppe im Rahmen der 40-Prozent-Übernahme von Toyota Tsusho. Dorbert und sein Team bekamen den Preis vom Fachmagazin „Finance Monthly“ verliehen. Mit der KPMG-Redaktion sprach der Frankfurter über den Preis, die Herausforderungen bei der Transaktion sowie seine Tätigkeit vor und bei KPMG.

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Thomas Dorbert

KPMG: Herr Dorbert, Sie sind „Finance Monthly Deal Maker Of Year 2014”.  Was bedeutet der Preis für Sie?

Thomas Dorbert: Normalerweise bin ich sicher nicht auf Preise aus. Schön ist hier aber vor allem, dass unsere Arbeit und deren Qualität da draußen wahrgenommen wird. Wir haben jedenfalls nicht nach dem Preis gefragt, sondern sind ungefragt ausgezeichnet worden.

KPMG: Warum haben Sie den Preis verdient – für eine besonders anspruchsvolle Arbeit?

Thomas Dorbert: Der Preis steht dem gesamten Team zu. Letztlich haben alle Parteien, also Investor, Banken, das Management sowie das internationale KPMG-Team wertvolle Beiträge geleistet, ohne die die Transaktion nicht erfolgreich hätte abgeschlossen werden können.

KPMG: Und was bedeutet der Preis für Ihre Branche: Nehmen Kollegen anderer Firmen wahr, wenn Preise vergeben werden?

Thomas Dorbert: Ich bin mir nicht sicher, wie weitreichend der Bekanntheitsgrad dieses Preises ist. Positiv ist in jedem Fall die Wahrnehmung von außen, die ohne unser Zutun zustande kam.

KPMG: Sie haben einen Anteil daran, dass der japanische Mischkonzern Toyota Tsusho Anteile des kriselnden Metall-Recycling-Konzern Scholz AG übernommen hat. Was bedeutet Ihnen der Zusammenschluss?

Thomas Dorbert: Natürlich ist das ein positiver Schritt für Scholz und deren Anteilseigner sowie auch für Toyota und deren globale Strategie im Bereich Materials Handling. Die Arbeit beginnt dort jetzt allerdings erst. Ich bin überzeugt, dass die Restrukturierung der Scholz-Gruppe mit viel Energie weiterbetrieben wird. Wir freuen uns natürlich, hier dabei gewesen zu sein.

KPMG: Die Scholz-Gruppe ist ein Familienunternehmen, Toyota nimmt der Eigentümerfamilie 40 Prozent ab. Können Sie sagen, warum es für Familienunternehmen manchmal besser ist, externe Kräfte ans Steuer zu lassen?

Thomas Dorbert: „Abnehmen“ klingt mir deutlich zu negativ. In vielen Fällen sind das globale Wachstumsthemen, die ohne Investor nicht zu bewältigen sind. Die Strategie der Toyota Group ist auf Wachstum ausgerichtet. In manchen Fällen hat der Einstieg eines größeren Investors jedoch auch defensive Züge und sichert so das Überleben. Meist ist die Frage jedoch vor allem, um welchen Investor es sich handelt und wie konstruktiv dieser gegenüber allen anderen Parteien eingestellt ist. Hierfür ist der gesamte Prozess um die Scholz-Gruppe ein gutes Beispiel.

KPMG: Sprechen wir über Sie. Welchen Projekten widmen Sie sich 2015?

Thomas Dorbert: Wir haben eine gute Projekt-Pipeline und widmen uns allen Finanzierungsprojekten von der reinen Refinanzierung über besondere Spezialsituationen bis hin zur Restrukturierung. Nach meiner Einschätzung wird der Markt wachsen und daher ist mir nicht bange. Debt Advisory ist eine für unsere Kunden und die KPMG überaus sinnvolle Ergänzung der Produktpalette. Wir haben in diesen Situationen in der Regel Zugang auf Vorstandslevel und die große Möglichkeit, den Unternehmen mit KPMG enormen Nutzen zu schaffen.

KPMG: Sie sind seit 2011 bei KPMG, kamen nach einem Schritt zur italienischen Investmentbank Mediobanca von der Dresdner Kleinwort. Was hat sich an Ihrer Arbeit seither geändert?

Thomas Dorbert: Berater zu sein, unterscheidet sich massiv von dem Job eines Bankers. Diesen Transfer schaffen nicht alle, die aus dem Banking in die Beratung kommen. Mir und dem gesamten Team macht das aber viel Spaß und wir haben – extern wie intern – inzwischen längst Fuß gefasst. KPMG betreibt  naturgemäß kein eigenes Kreditgeschäft und hat keine Bankbilanz, nutzt aber letztlich alle Bilanzen am gesamten Finanzierungsmarkt. Die größte Herausforderung bleibt dabei, einem gestandenen Vorstand, der im Allgemeinen ja alles weiß, den riesigen – quantitativen und qualitativen – Optimierungsbeitrag unserer Leistung zu vermitteln. Vielfach erleben wir dann, dass die grundsätzlich schon verständliche Absicht, Beratungskosten klein zu halten, zu großen Nutzenverlusten in der Transaktion führt. Künftig muss es daher unser Anspruch sein, Vorstände und Unternehmen noch breiter zu unterstützen, somit auch weiter zu wachsen und die Stellung der KPMG als absolutem Top-Player in diesem Markt weiter zu festigen.

 

Das Gespräch führte Moritz Ballerstädt

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