IT-Budgets im Treasury – nicht nur die Kostenseite betrachten

IT-Budgets im Treasury

Quelle: KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 38, Dezember 2014   Wie hoch sind die Kosten der IT im Treasury - sowohl absolut, als auch im relativen Vergleich mit anderen Unternehmen - und wie können diese gesenkt werden? Diese simplen und zugleich komplexen Fragestellungen können nur die wenigsten Treasurer heute umfassend beantworten.

Verwandte Inhalte

mountaineer

Je stärker das Treasury in die gesamte Systemlandschaft eines Unternehmens eingebunden ist und Schnittstellen zwischen den Abteilungen und Gesellschaften existieren, desto schwieriger ist die direkte Zuordnung und Beeinflussung von einzelnen Kostenblöcken.

Die Bestimmung von Lizenz- und Wartungskosten der nur im Treasury genutzten Anwendungen ist vergleichsweise einfach. Aber kann man darüber hinaus in einer Gemengelage von Gemeinkostenumlagen und Kostenverrechnungen für PCs, Drucker, Netzwerke, Rechenzentren und ERP-Systemen überhaupt die direkt beeinflussbaren Kostenarten identifizieren? Und wie geht man mit Opportunitätskosten um, die durch ineffiziente Systemnutzung im Treasury entstehen, wenn etwa Schnittstellen zwischen Treasury und Accounting nicht optimal funktionieren oder das Berichtswesen einen hohen manuellen Aufwand verursacht?

Die Kostenseite ist in der überwiegenden Anzahl der Fälle auch im Treasury immer noch der ausschlaggebende Aspekt bei der Entscheidung für oder gegen einzelne Projekte. Grundlage für die Prognose von Einsparungen ist daher stets die Transparenz über die existierenden Kosten – auch wenn der Weg dahin oftmals steinig ist.

Was aber kann das Treasury schlussendlich tun, um IT-Kosten zu senken? Bei strategischen Rahmenbedingungen des IT-Betriebs wie der Wahl eines Outsourcing-Partners oder der Hardwareausstattung befindet sich das Treasury lediglich am Ende der IT-Nahrungskette und wird keine Entscheidungen beeinflussen können. Die Antwort liegt vielmehr in den Rahmenbedingungen, welche das Treasury der Ausrichtung der IT und den damit verbundenen Betriebskosten vorgibt:

  • organisatorisch hin zu einer zentralen Steuerung von Risiken und Zahlungsprozessen in einem zentralen Treasury-Management-System. Dies führt zwangsläufig zur Einsparung von Kosten für separate Tools in den dezentralen Einheiten.
  • prozessual hin zu automatisierten Abläufen mit abgestimmten Systemen ohne kostenintensive Tätigkeiten sowohl im Fachbereich, als auch im IT-Betrieb. Das Treasury steht hier in der Verantwortung, bestehende Schwachstellen zu identifizieren oder branchenspezifische Innovationen in konkrete Handlungsempfehlungen zu überführen.
  • bei der der Ausrichtung der IT-Landschaft muss das Treasury als Hüter der Richtlinienkompetrenz die Marschroute vorgeben, welches Maß an Heterogenität in der Systemarchitektur zulässig ist und unter welchen Gesichtspunkten ein zentrales Treasury-Management-System oder mehrere Teillösungen in einer hybriden Architektur betrieben werden. Eine Verringerung der Anzahl der zu integrierenden Systeme und Tools, Schnittstellen und Informationen (Berichte, Zahlungsverkehrsformate etc.) wird sich unmittelbar in den Betriebskosten widerspiegeln.

Doch Einsparungen und entsprechende Kosteneffekte sind nur eine Seite der Medaille. Wie sieht es nun auf der Nutzenseite aus? Das Treasury muss sich vor dem Hintergrund steigender Aufwände in Form von finanziellen und personellen Ressourcen bei der Durchführung von Änderungen oder Erweiterungen der Treasury-System-landschaften verstärkt die Frage gefallen lassen, ob denn die Einführung eines neuen Treasury-Management-Systems oder der Aufbau einer Inhouse-Bank mit entsprechender technologischer Infrastruktur (z.B. SWIFT-basierte Bankenkommunikation) mit hinreichenden Ertrags- und Nutzenpotentialen hinterlegt ist.

Die Schwierigkeit für den Treasurer bei der Beantwortung dieser Frage liegt in dem Umstand begründet, dass der Einsatz von Technologie nicht automatisch zu Kosteneinsparungen in seinem Umfeld führt und somit auch die mittelbaren Auswirkungen der IT hinterfragt werden müssen:

  • Wie unterstützt die IT die jeweiligen Treasury-Prozesse und wie werden die fachlichen Anforderungen abgebildet? Existiert eine hohe Anzahl von manuellen Tätigkeiten und Workarounds oder funktionieren Schnittstellen reibungslos und einzelne Aktivitäten sind weitestgehend automatisch umgesetzt (z.B. im Berichtswesen oder in der Abwicklung von Finanzgeschäften durch elektronischen Bestätigungsaustausch)? Hier geht es nicht zuletzt auch um die Geschwindigkeit der Abläufe.
  • Erfolgt der Betrieb der relevanten Systeme und Komponenten in der vom Treasury gewünschten Verfügbarkeit und Performance? Für den Betreiber nehmen hier Fragen im Bereich der IT-Sicherheit eine primäre Bedeutung ein. Wird der Betrieb einer globalen Payment Factory nicht rund um die Uhr gewährleistet, können ausländische Tochtergesellschaften im Fall der Fälle keinen Support in Anspruch nehmen. Der Wert der IT-Lösungen im Treasury sollte daher nicht nur bei deren Ausfall spürbar werden.

  • Inwieweit wird die IT Ihrer Rolle als Enabler fachlicher Innovationen gerecht? Insbesondere in einer globalen Treasury-Organisation ist die Art und Weise der Zusammenarbeit mit dezentralen Einheiten stark von der technologischen Plattform abhängig. Ein globales Währungsmanagement kann nur dann effizient umgesetzt werden, wenn die Systeme die dezentrale Ermittlung der Risiken in den Auslandsgesellschaften ermöglichen und Exposures konsolidiert werden. Eine innovative Thematik wie das zentrale Management von Bankkonten (EBAM) bedarf ebenfalls einer geeigneten Tool- und Workflowunterstützung.

Bei der Berücksichtigung dieser Faktoren können Prioritäten und Entscheidungen für IT-Investitionen im und für das Treasury dann zwangsläufig unter Gesichtspunkten getroffen werden, welche über die Umsetzung regulatorischer Muss-Anforderungen oder die reine Betrachtung der Kosten und möglicher Erträge hinausgehen. Im immerwährenden Kampf um restriktive und knappe IT-Budgets macht das Treasury durch das Aufzeigen der möglichen Innovationen Werbung in eigener Sache und sammelt für seine Vorhaben stichhaltige Argumente.

Autor: Michael Baum, Senior Manager, michaelbaum@kpmg.com

So kontaktieren Sie uns

 

Angebotsanfrage (RFP)

 

Absenden

KPMG's neue digitale Plattform

KPMG's neue digitale Plattform