Wunsch und Wirklichkeit: Unterschätzte Compliance-Risiken im Transportsektor

Unterschätzte Compliance-Risiken im Transportsektor

Die Risiken für die Lieferketten sind durch Globalisierung und weltweite Arbeitsteilung deutlich gestiegen. Zugleich hat die Komplexität der Compliance-Anforderungen stark zugenommen. Ohne ein funktionierendes Management in diesem Bereich droht schnell der Verlust von Kundenbeziehungen.

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Unternehmen unterschätzen Compliance-Risiken

Die Umfrage von KPMG unter 70 Compliance-Verantwortlichen verschiedener Branchen in der Compliance Benchmark-Studie 2013 verdeutlicht zunächst die große Bedeutung des Themas: Für 84 Prozent der börsennotierten und 72 Prozent der mittelständischen Unternehmen besitzt das Compliance Management einen sehr hohen Stellenwert. Damit ist die Diskussion auch im breiten Mittelstand angekommen.

Gleichzeitig zeigt die Studie, dass die Befragten ihr Compliance Management weitaus wirksamer einschätzen, als es tatsächlich ist. So verfügen rund 20 Prozent der börsennotierten und 40 Prozent der mittelständischen Unternehmen über kein institutionalisiertes Compliance-Risikomanagementsystem. Ohne eine systematische Erfassung von Compliance-Risiken ist es jedoch schwierig, geeignete risikominimierende Maßnahmen zu entwickeln.
            
Unternehmen erwarten heute sehr wohl ein Mindestmaß an Compliance-Maßnahmen von ihren Geschäftspartnern: Fast 60 Prozent der börsennotierten und über 40 Prozent der mittelständischen Firmen integrieren daher Compliance-Vorgaben in die Verträge mit ihren Geschäftspartnern. Vor allem in der Branche Transport und Logistik mit ihrer Vielzahl mittelständischer Unternehmen ist das Thema Compliance für den Geschäftsbetrieb zu einer Grundvoraussetzung geworden.

Zum einen sind hier die kooperierenden Partner entlang der Wertschöpfungskette sehr stark miteinander verflochten. Zum anderen verlangen die Kundenindustrien der Transport- und Logistikdienstleister im Rahmen ihres Compliance Managements die Einhaltung der Regelungen und eine lückenlose Transparenz durch die gesamte Lieferkette hindurch bis hin zu den betroffenen Tochtergesellschaften. Die Logistik spielt dabei eine besondere Rolle, da sie eine Schnittstellenfunktion zwischen dem Unternehmen und den externen Partnern einnimmt und somit Transparenz in die Supply Chain bringen und eine robuste Compliance-Strategie sicherstellen kann.
          
Genau hier zeigt die Studie: Etwa 30 Prozent der börsennotierten und 40 Prozent der mittelständischen Unternehmen binden das Compliance Management ihrer Tochterfirmen nicht eng genug an die Vorgaben der Zentrale an. Zudem unterschätzen die befragten Unternehmen die Compliance-Risiken im Ausland.

Das kann besonders der Transport- und Logistikbranche ernsthafte Probleme bereiten, da sie sich je nach Geschäftstätigkeit mit den strengen Antikorruptionsgesetzen der Partnerländer auseinandersetzen muss. Dabei reichen oft schon Liefer- und Leistungsbeziehungen (zum Beispiel über Subunternehmer) in diesen Ländern aus, um speziellen regulatorischen Anforderungen zu unterliegen. Hier besteht dringender Handlungsbedarf in der Ausgestaltung des Compliance Managements.

Relevantes Rechtsgebiet: Exportkontrolle

Transport- und Logistikunternehmen müssen die einschlägigen Sanktionslisten beachten, um nicht gegen das in verschiedenen Embargoverordnungen verankerte Bereitstellungsverbot zu verstoßen. Darüber hinaus können bei der Beförderung bestimmter Produkte Embargobeschränkungen existieren. Im Rahmen ihrer Sorgfaltspflicht haben die Dienstleister den Auftraggeber auf erkennbare Ausfuhrbeschränkungen hinzuweisen.

Besondere Risiken bestehen bei der Beförderung von US-Produkten, weil hier die extraterritorial wirkenden Vorschriften des US-Exportkontrollrechts gelten.

  • Am 1. September 2013 trat die Novelle des Außenwirtschaftsgesetzes (AWG) in Kraft.
  • Die Novelle ist die umfangreichste Revision des AWG seit über fünfzig Jahren.
  • Im Hinblick auf Compliance-Aspekte ist die in §22 Abs. 4 AWG vorgesehene Möglichkeit der bußgeldbefreienden Selbstanzeige im Falle von Verstößen gegen Form- und Verfahrensvorschriften von erheblicher Bedeutung.

Die Regelung greift expressis verbis auf, dass ein wirksames System (Compliance Management) vorhanden sein muss.
           
Die maßgeblichen Tatbestandsmerkmale sind also:

  1. Aufdeckung des Verstoßes im Wege der Eigenkontrolle
  2. Angemessene Maßnahmen zur Verhinderung eines Verstoßes auf gleichem Wege
  3. Keine Aufnahme von Ermittlungen durch zuständige Behörde

Daraus folgt: Die Implementierung eines hinreichenden Compliance Management-/Corporate Governance-Systems trägt wesentlich zur Haftungsvermeidung bei.      

Empfehlungen

1. Identifizierung und Erfassung von Compliance-Risiken 

Unternehmen sollten die eigene Risikoexposition erfassen und ein geeignetes Compliance-Programm daraus ableiten. So können gezielte Maßnahmen zur Reduzierung der Risiken entwickelt und gesetzliche Sorgfalts- und Überwachungspflichten erfüllt werden. Die Wertschöpfungstiefe innerhalb eines Unternehmens wird immer geringer, deshalb müssen auch Monitoring- und Kontrollsysteme die Transparenz und Compliance außerhalb des eigenen Unternehmens sicherstellen.

Als Schnittstelle zum externen Wertschöpfungsnetzwerk kommt dem Einkauf und der Logistik dabei eine besondere Bedeutung zu: Ihre umfassende Kenntnis der externen Partner ist Voraussetzung für eine robuste Compliance-Strategie. Vor diesem Hintergrund müssen die Kompetenzen einzelner Unternehmensfunktionen integriert und standortübergreifend vernetzt werden. Dieser Ansatz schafft die notwendige Basis zur Entwicklung eines Code of Conduct für Zulieferer, der Standards entlang der gesamten Lieferkette etabliert.
            
2. Verbesserung und Überwachung

Ist ein Compliance Management-System eingerichtet, dann muss seine Wirksamkeit überwacht werden. Das geschieht durch unabhängige Prüfungen, interne Kontrollen und Reportingprozesse. Den Unternehmen sollte daran gelegen sein, ihre Compliance-Maßnahmen laufend zu verbessern und wenn nötig zu erweitern.

Grundlage hierfür schaffen entsprechende Kontrollen. Dass die Transport- und Logistikbranche besonderen Bedarf an Kontroll- und Reportingprozessen besitzt, zeigen kürzliche Meldungen über Schmiergeldaffären im Bereich Luftfracht – ein Subsektor mit traditionell hoher Anfälligkeit für Compliance-Risiken.

3. Einbindung der Tochtergesellschaften

Es gibt unterschiedliche Lösungsmöglichkeiten zur Ausgestaltung des Compliance Managements in den Tochtergesellschaften. Teilweise werden Compliance-Maßnahmen in der Zentrale entwickelt und dann an die rechtlichen Einheiten ausgerollt. Alternativ können Tochtergesellschaften ein dezentrales Compliance Management aufbauen. Von großer Bedeutung hierbei ist aber, dass in beiden Fällen auf Gruppen- beziehungsweise Konzernebene die Hoheit über das Risiko- und somit auch das Programmmanagement verortet bleibt.             

4. Kommunikation als zentrale präventive Maßnahme
Damit Compliance-Maßnahmen akzeptiert und gelebt werden, müssen Unternehmen sicherstellen, dass die Vorgaben und damit verbundenen Verhaltenserwartungen in Compliance-relevanten Prozessen bekannt sind und auch verstanden werden.           

5. Einbettung in die Unternehmenskultur

Um den Wandel in den Köpfen der Mitarbeiter und Geschäftspartner zu begleiten, sind Strategien geeignet, die über übliche – primär rechtliche und betriebswirtschaftliche – Maßnahmen hinausgehen. Eine Compliance-Kultur wird durch psychologische und soziologische Methoden ermöglicht, die im Idealfall interdisziplinär konzipiert und umgesetzt werden. Heute reicht es nicht mehr aus, Compliance- und Risikomanagementsysteme mit Blick auf das eigene Unternehmen auszurichten. Denn die nationale und internationale Rechtsprechung setzt immer stärker auf das Prinzip der Zurechnung und nimmt Unternehmen für ihre gesamte Supply Chain in Haftung.           

 

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