Kundenservice-Dienstleistungen

Kundenservice-Dienstleistungen von Energieversorgern

Gestaltung der Auftraggeber-/Auftragnehmer-Beziehung: Best Practice SLA Kundenservice

Gestaltung der Auftraggeber-/Auftragnehmer-Beziehung: Best Practice SLA Kundenservice

Der Kundenservice ist das Aushängeschild eines Energieversorgers. Qualität und Effizienz des Kundenservice sind neben dem Energiepreis die wichtigsten Faktoren für die Kundenbindung bei Lieferanten. Zudem verarbeitet der Kundenservice alle Energiedaten für Lieferanten und Netzbetreiber und legt somit die Basis für die darauf aufbauenden Bilanzierungs- und Beschaffungsprozesse sowie die effiziente Kommunikation mit den Marktpartnern.

Erforderliche Effizienzsteigerungen haben auch in diesem Kernprozess in den letzten Jahren in der Energiebranche vermehrt zu Konsolidierungen bzw. zum Outsourcing geführt. Dadurch haben Versorger diese wesentliche Schnittstelle zu ihren Kunden und Marktpartnern, welche z.B. die telefonische oder schriftliche Kundenbetreuung, die Abwicklung von Ein- und Auszügen, die Abrechnung oder Durchführung der elektronischen Marktkommunikation umfasst, ausgegliedert und in die Hände von Tochtergesellschaften oder eigenständigen Unternehmen gelegt.

Die effiziente und wirkungsvolle Steuerung dieser Dienstleister ist für Lieferanten und Netzbetreiber somit von strategischer Bedeutung und ein wichtiger Baustein für einen kosteneffizienten Kundenservice, eine hohe Kundenzufriedenheit und eine optimale Bilanzierung und Beschaffung.

KPMG kann Lieferanten und Netzbetreibern ein praxiserprobtes Framework für entsprechende Service-Level-Agreement bereitstellen, das alle erforderlichen Kennzahlen und Elemente auf Marktniveau für die Steuerung von Qualität und Effizienz umfasst, auf die Leistungskomponenten der Dienstleister und Anforderungen des Auftraggebers anpassbar ist, wesentliche rechtliche Komponenten abbildet und somit sehr schnell einführbar ist

Erfolgsfaktor Dienstleistersteuerung

Aufgrund der Veränderungen auf dem Markt der Energieversorgung sind die Anforderungen bei der Erbringung von Kundenservice-Dienstleistungen deutlich gestiegen. Der Markteintritt neuer Teilnehmer führt zu einer Verschärfung der Wettbewerbssituation und somit zu einem erhöhten Kostendruck bei ohnehin geringer Vertriebsmarge. Der Kostendruck wird durch die Umsetzung regulatorischer Anforderungen sowie den damit einhergehenden komplexeren Kundenservice-Prozessen noch verstärkt. Auf der anderen Seite ergibt sich durch die steigende Wettbewerbssituation ein erhöhter Qualitätsanspruch der Kunden. Die Qualität der Kundenservice-Dienstleistungen zählt neben dem Preis zu den wichtigsten Differenzierungskriterien gegenüber Konkurrenten.

Immer mehr Energieversorger werden somit veranlasst, die Erbringung von Kundenserviceleistungen auszugründen oder an externe Dienstleister zu vergeben. Nicht nur große Konzerne sondern auch mittlere oder kleinere Stadtwerke oder neugegründete Energielieferanten und Netzbetreiber sind betroffen. Diese besitzen oftmals nicht die kritische Masse oder das Know-how, um die Leistungen in Eigenregie zu erbringen und bedienen sich daher Dienstleistern oder beteiligen sich an entsprechenden Serviceunternehmen. Die optimale Ausgestaltung der Leistungsbeziehung mit Serviceunternehmen wird dadurch zu einem erfolgsentscheidenden Faktor und bietet Auftraggebern, die ihre Dienstleister in Bezug auf Qualität und Kosten optimal steuern, einen wichtigen Wettbewerbsvorteil. Hierbei sehen sich Energievertriebe sowie Verteilnetzbetreiber mit folgenden Herausforderungen konfrontiert:

  • Welche Preise für Kundenservice-Dienstleistungen entsprechen dem Marktniveau und sichern die Wettbewerbsfähigkeit?
  • Welche Qualitätsstandards sind marktüblich und gewährleisten ein optimales Aufwand-Nutzen-Verhältnis?
  • Wie kann die Leistungsbeziehung gemäß einem klaren Auftraggeber-/Auftragnehmer-Rollenverständnis optimal gestaltet werden?
  • Welche Instrumente stehen dem Auftraggeber zur effizienten und wirkungsvollen Steuerung der Dienstleister in Bezug auf Qualität und Kosten zur Verfügung?

Best Practice Service Level Agreement 

In der Praxis hat sich die Einführung eines umfassenden und effizienten Steuerungskonzeptes auf Basis eines Service Level Agreements bewährt, um bei der Gestaltung der Auftraggeber-/Auftragnehmerbeziehungen den gestiegenen Anforderungen Rechnung zu tragen. Folgende wesentliche Zielsetzungen muss ein Service Level Agreement erfüllen:

  • Realisierung einer kostengünstigen Leistungserbringung,
  • Sicherstellung einer vorgegebenen Servicequalität,
  • Gewährleistung erforderlicher Einfluss- und Steuerungsmöglichkeiten. 

Zur umfassenden Steuerung und Kontrolle des Dienstleisters haben sich folgende, aufeinander abgestimmte Elemente als Erfolgsfaktoren bewährt.

Definierte Leistungsinhalte

Die genaue Definition der Leistungsinhalte und -ausschlüsse ist eine wichtige Basis für die Ausgestaltung der Leistungsbeziehung. Nur wenn die vom Auftraggeber und dem Dienstleister zu erbringenden Leistungen eindeutig abgegrenzt und die Schnittstellen beschrieben sind, ist eine erfolgreiche und effiziente Zusammenarbeit möglich. Ein modularer Zuschnitt der Leistungspakete erhöht außerdem die Flexibilität des Auftraggebers. Durch klare Schnittstellendefinitionen können für verschiedene Leistungspakete unterschiedliche Dienstleister beauftragt werden und die Ausschreibbarkeit am Markt wird erleichtert.

Qualitätsbasiertes Vergütungsmodell

Der Markterfolg von Versorgungsunternehmen ist in hohem Maße abhängig von der Qualität der erbrachten Kundenservice-Dienstleistungen. Daher sieht das Vergütungsmodell eine qualitätsabhängige Leistungsverrechnung vor, welche den Dienstleister zur Erbringung einer hohen Qualität incentiviert bzw. für Versäumnisse sanktioniert. Die Dienstleistungsqualität wird anhand von eindeutig definierten Service Leveln bemessen. Diese sind als Messpunkte für die Kernprozesse festzulegen und beinhalten die wesentlichen Aufwandstreiber und qualitätsbestimmenden Faktoren. Im Sinne einer übergreifenden Kostenoptimierung wird durch eine hohe Bearbeitungsqualität in den Kernprozessen der Aufwand in nachgelagerten Prozessen reduziert. 

Monitoring von Kosten und Service Leveln

Um den Dienstleister effektiv steuern zu können, benötigt der Auftraggeber einen aktuellen und vollständigen Überblick über die erbrachte Servicequalität und die entstehenden Kosten. Daher sollte vereinbart werden, dass die definierten Kennzahlen in festgelegten Berichtszyklen erfasst und dem Auftraggeber zur Verfügung gestellt werden. Dadurch wird der Auftraggeber in die Lage versetzt, Qualitätsmängel oder Budgetüberschreitungen zeitnah zu erkennen und steuernd einzugreifen. 

Marktpreisorientierte Vergütung

Kundenservice-Prozesse sind ein wesentlicher Teil der Wertschöpfungskette und auch erhebliche Kostentreiber von Versorgungsunternehmen. Dennoch herrschen auf Seiten der Auftraggeber oft Unsicherheit und mangelnde Transparenz über die Höhe einer angemessenen Vergütung sowie über marktübliche Anforderungen. Das Risiko von Wettbewerbsnachteilen lässt sich durch eine Leistungsverrechnung auf Basis von Marktpreisen vermeiden. Entsprechend aktuelle Marktpreise können z.B. durch die Teilnahme an Benchmarking-Erhebungen ermittelt werden. Durch einen regelmäßigen Marktpreisvergleich werden marktübliche Effizienzsteigerungen aber auch veränderte Aufwände und Kosten, z.B. durch neue Prozessanforderungen, berücksichtigt. 

Best Practice Vertragswerk

Die definierten Steuerungselemente und Leistungsbeschreibungen sind in ein Vertragswerk zu überführen, welches darüber hinaus die grundsätzliche Auftraggeber-/Auftragnehmerbeziehung regelt. Hierbei ist darauf zu achten, dass alle relevanten Aspekte, wie z.B. Rechte und Pflichten der Vertragsparteien oder Berichtsanforderungen vollständig und konsistent beschrieben sind. Auftraggeber und Auftragnehmer sollten sich verpflichten, gemeinsam an der Optimierung der Leistungsbeziehung zu arbeiten, um so die hohen Anforderungen an eine kosteneffiziente Leistungserbringung bei gleichzeitig hoher Qualität erfüllen zu können. So steht nicht nur der Auftragnehmer in der Pflicht, sondern auch der Auftraggeber muss, z.B. durch eine möglichst exakte Mengenplanung oder rechtzeitige Information über geplante Vertriebsaktionen, seinen Beitrag leisten. 

Fazit

Anhand der dargestellten fünf Elemente des Best Practice SLA macht der Auftraggeber klare Vorgaben bezüglich des relevanten Leistungsumfangs, der erforderlichen Qualität sowie der marktüblichen Preise. Außerdem implementiert er die zur Einhaltung der Vorgaben notwendigen Steuerungsinstrumente. Dadurch vereinfachen und professionalisieren Versorgungsunternehmen die Zusammenarbeit mit ihren Kundenservice-Dienstleistern. Eine höhere Planungssicherheit und Steuerbarkeit sind wesentliche Vorteile des Best Practice SLA. Haupteffekt ist eine Reduzierung der Kosten, erfahrungsgemäß um ca. 30%, bei gleichzeitiger Erhöhung der Qualität.

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