Agilita není známka punku | KPMG | CZ
close
Share with your friends

Agilita není známka punku

Agilita není známka punku

Nemůže to být náhoda: první zmínky o agilních postupech i punku jsou ze 60. let. Pak se ale rozešly a zatímco punk má svojí největší slávu nejspíš už za sebou, agilita je top tématem právě nyní, uvedl setkání o zkušenostech z agilních prostředí Martin Hladík, director KPMG Česká republika.

1000
Zuzana Hanibalová

Content Marketing Specialist, Marketing and Communications

KPMG Česká republika

Kontaktovat

Související

„Agilita je extrémně zajímavý trend. Velké společnosti se otřásají v základech,“ řekl Hladík. Firmy už nemůžou reagovat na změny jen párkrát do roka a pokračovat v dlouho zajetých kolejích. Naopak: aby udržely tempo s rychlým rozvojem a změnami na všech frontách (včetně změn v potřebách zákazníků), musí se zajímat o agilní přístupy. Další řečníci, kteří se podíleli na takových proměnách ve velkých firmách, nebo si je vyzkoušeli ve startupech, odpovídali na otázky, proč firmy jdou do agilních postupů a jaké to má přínosy.

Šéfové nejsou potřeba

„Podívejte se, jak se mění způsob, jakým posloucháme hudbu,“ začal Martin Horčička a zavzpomínal na desky, kazety i cédéčka. Ani jedno z toho jeho syn dnes už nezná. Během pár let se rapidně změnil nejen svět vnímání hudby, ale i ostatní oblasti. Technologie přinášejí tak velké a rychlé změny, že firmám nezbývá než změnit zajeté pořádky a pustit se do agilních přístupů. S těmi má Horčička rozsáhlé zkušenosti, podílel se totiž na jejich zavádění v NN Insurance Belgium. Ta převzala know-how od „sesterské“ ING, které se často uvádí jako příklad pro agilní transformaci velké a tradiční firmy. Otevřeně vysvětlil, že nešlo o nic jednoduchého: přeci jen firma například zrušila všechny struktury managementu. „Nejsou na vlastní práci potřeba. Lidi se úkolují sami. Agilita je totiž změna systému, šéfové nejsou potřeba. Mimo samotného CEO jsou ve firmě potřeba jen ti lidé, kteří rozumí byznysu, protože o něm sami rozhodují,“ popisoval Horčička.

Jako příklad uvedl to, že CEO nemusí mluvit do toho, jak má vypadat webová stránka. Místo manažerů jsou za jednotlivé oblasti zodpovědní přímo ti, kteří je vytvářejí, kteří na nich pracují. Struktury, které zdržují a navíc odvádějí zodpovědnost, do agilního prostředí nepatří. „Víc než 50 procent času jsme strávili mimo samotnou agilitu. Například vybíráním správných lidí na správná místa tak, aby se s novou zodpovědností cítili dobře,“ vysvětloval Horčička.

Agilně, ale postupně

Opačnou cestou postupovali při zavádění agility přístupů v T-Mobilu. „Nejprve jsme vytvořili několik agilních týmů, na kterých jsme chtěli tenhle postup vyzkoušet a ověřit si, jak bude fungovat,“ popisoval začátky Radek Moc, který se podílel na zavádění agility postupů v T-Mobilu. Primárně šlo o IT. Po prvních pokusech, které se osvědčily, následovalo rozšíření a v roce 2014 se pak IT v T-Mobilu rozdělilo na dvě části: malé dodávky se řešily agilně, velké pak klasicky, waterfallem. „Dnes už se zpracovává na 80 procent dodávek pro zákazníky agilně. A ukázalo se, že stoupá i kvalita dodávek,“ uvedl Moc. Pro úspěch agilních přístupů je podle něj ovšem klíčová podpora ze stran vedení firmy.

Trochu odlišný pohled přinesl do diskuze Ondřej Gálik, který zažil, jak funguje firma, která je agilní od samotného počátku a nic jiného než agilní postupy ani nezná. Gálik totiž působil v rakouské sázkařské společnosti bwin, která vznikla před zhruba dvaceti lety a za tu dobu velmi rychle narostla do velké a úspěšné firmy, ve které chce v Rakousku pracovat snad každý.

Mít ve firmě vlastní firmu

„Vedlejším produktem agility totiž je, že je každý ve firmě její významnou součástí, záleží na něm a jeho rozhodnutí a má díky tomu pocit, že je ta firma tak trochu i jeho,“ vysvětloval velký zájem o bwin Gálik. V samotné firmě se ale o agilitě vůbec nemluví. „Nic jiného neznají, není to pro ně téma. Agilní přístup je tak logický, že nechápete fungování korporací,“ řekl Gálik s tím, že agilní prostředí se dá přirovnat k hromadě malých firmiček, které si lidé v nich sami řídí a nesou zodpovědnost za své kroky. „V bwin nikdy neměli projekty a lidi tam ani nedokázali pochopit projektové řízení a financování projektů. Všichni vědí, co mají dělat, sami si to naplánují. Nikdo jim to nemusí diktovat,“ popisoval Gálik. Agilní tým podle něj nejde nakreslit na zeď, protože nikdo není nahoře nebo dole. „Leda bychom ho nakreslili na stůl,“ dodal Gálik.

Na závěr Tomáš Potměšil z KPMG vysvětloval, proč by měl být zákazník v centru agilní transformace. Rychlosti změn se týkají nejen technologií, ale i zákaznických požadavků. Pro úspěch firem nestačí dokázat rychle reagovat a být agilní, klíčové je podle něj mít v centru pozornosti právě zákazníka.

Spojte se s námi

 

Nezávazná poptávka

 

Zadat