Neúspěšné IT projekty ve firmách | KPMG | CZ

Máte dost peněz na financování neúspěšných projektů?

Neúspěšné IT projekty ve firmách

Umění přizpůsobit se je v podniku závislé na schopnosti úspěšně realizovat projekt. Z výzkumů na téma úspěšnosti projektů je patrné, že většina jich končí neúspěšně, přičemž tento stav panuje již více než 10 let. Podle výzkumu renomované organizace Project Management Institute (PMI), který monitoruje situaci pravidelně od roku 2012, téměř 40 procent projektů nenaplnilo své cíle, přibližně polovina projektů nebyla dodána včas a zhruba 15 procent projektů se nepodařilo vůbec dokončit.

1000

Director, Management Consulting

KPMG Česká republika

Kontaktovat

Související

computer

Umění přizpůsobit se je v podniku závislé na schopnosti úspěšně realizovat projekt. Z výzkumů na téma úspěšnosti projektů je patrné, že většina jich končí neúspěšně, přičemž tento stav panuje již více než 10 let. Podle výzkumu renomované organizace Project Management Institute (PMI), který monitoruje situaci pravidelně od roku 2012, téměř 40 procent projektů nenaplnilo své cíle, přibližně polovina projektů nebyla dodána včas a zhruba 15 procent projektů se nepodařilo vůbec dokončit.

PMI odhaduje, že 12 procent z celkových investic do projektů je automaticky ztraceno. Otázkou ovšem zůstává, jak je tento odhad přesný. Studie KPMG se zabývala touto problematikou opakovaně (Project and Programme Management Survey, 2015). Výsledky dokumentují, že pouze 12 procent podniků opravdu vyhodnocuje naplnění původně deklarovaných přínosů realizovaných projektů. Skutečná čísla ohledně úspěšnosti projektů mohou tím pádem být ještě výrazně pesimističtější.

 

Proč se to děje?

V čem je vlastně problém a jak je možné, že podniky mají při realizaci projektů tak žalostnou úspěšnost? Nejen zmíněné studie nabízejí řadu vysvětlení. Jedním z hlavních důvodů je nesoulad mezi nastavením cílů jednotlivých projektů a strategií podniku jako takového. „Ve firmách se obvykle potkáte s řízením zaměřeným na krátkodobý horizont, řekněme jeden rok. Jenže velké projekty nebo programy jsou během na mnohem delší trať. Je třeba vzít v potaz nejen jejich samotnou realizaci, která trvá mnohdy i několik let, ale zejména pak dopady těchto projektů na chod podniku jako celku. Ty se mohou projevit za dalších několik let. A pokud vážete motivaci managementu na roční cíle, tak se jen těžko podaří dotáhnout několikaletý projekt do zdárného konce,“ vysvětluje Martin Hladík, který ve společnosti KPMG vede tým zaměřený na realizaci projektů.

Dalším podstatným důvodem je podceněné řízení rozsahu projektu. „Je obvyklé, že se v průběhu realizace projektu objeví nové požadavky. Žadatelé mají téměř vždy připraveno neprůstřelné zdůvodnění, proč jsou tyto požadavky nutné. Projektový manažer se potom musí vypravit k managementu a chtít další peníze. Prvním problémem je, že projekty často automaticky přijímají nové požadavky a nikdo se přitom nezamýšlí nad tím, zda jsou tyto nové požadavky v souladu s cíli projektu a zda jsou s jejich realizací spjaty nějaké přínosy pro podnik. Druhý problém nastane, pokud management dostatečně nestojí za projektem, protože pak neschválí zvýšení projektového rozpočtu. V opačném případě nastává třetí problém, a to ten, že se zvýší riziko nedodání projektu z důvodu jeho rostoucí velikosti,“ popisuje Hladík.

Paradoxem je, že ačkoli ve většině podniků existuje formální proces pro zpracování business case projektu, jen 23 procent z nich podle studie KPMG integruje přínosy projektů do firemních plánů a pouhých 12 procent monitoruje naplnění cílů a přínosů projektu.

Umět přiznat porážku

Častým jevem je pak neustálé odsouvání konce problémového projektu. Zdá se, že příčinou tohoto jevu může být výše uvedený nesoulad mezi motivací managementu a projektovými přínosy. Jinými slovy, pro management je snazší investovat do projektu další a další prostředky než ho prohlásit za neúspěšný. Vzhledem k jejich odpovědnosti za úspěch projektu by tak přišli o své bonusy. K tomu přispívá i účetní obraz problémového projektu. Dokud je projekt v realizaci, náklady na něj se do výsledovky nezapočítají. To nastane až po jeho úspěšném či neúspěšném dokončení formou odpisů. Faktem je, že pouze 12 procent podniků podle studie KPMG ukončí projekt, jakmile přestane naplňovat původní přínosy a cíle.

„Tyto příběhy známe i z českého prostředí. Příkladem je projekt implementace bankovního systému, jehož dokončení bylo několikrát odloženo, nakonec byl projekt prohlášen za neúspěšný a pravděpodobně v důsledku toho byl postupně vyměněn celý management. Právě proto považuji nesoulad projektových cílů se strategií podniku a osobními cíli managementu za vůbec nejdůležitější faktor úspěšnosti projektů,“ doplňuje Hladík.

Jak z toho ven?

Otázkou je, co se s tím vším dá dělat. Přitom je nezpochybnitelné, že umění realizovat projekty je zásadní pro přežití podniků v budoucnosti. Klíčovým momentem je sladění cílů napříč podnikem a intenzivní zapojení managementu do projektů. Podstatné je, aby zájem řešit tuto problematiku měli i akcionáři. Dalším doporučením je striktní řízení rozsahu projektu, zejména pak kontrola požadavků, které má projekt realizovat, vůči jeho přínosům.

„Nastavení systému řízení cílů v podniku, stejně jako proces vyhodnocení naplnění těchto cílů, je vhodné nechat na nezávislém subjektu. Neumím si totiž představit situaci, kdy management nastaví tento systém sám sobě objektivně. Zajímavou zkouškou je také zjištění, že vyspělost podniku v oblasti provádění změn koreluje se schopností zastavit problémový projekt,“ doplňuje Hladík.

Úspěšné projekty

V případě všech budoucích projektů je také klíčové podívat se na ty, které se úspěšně dokončily. Jinak řečeno podívat se, jak se to má dělat. Jedním z takových příkladů může být kompletní náhrada core systému, k níž došlo v Českomoravské stavební spořitelně (ČMSS). „Moje první a vlastně jediná vážná podmínka při přebírání projektu spočívala ve sladění KPI projektu s KPI managementu,“ říká Petr Laštovka, CIO ČMSS, který projekt řídil.

V praxi toto opatření znamenalo, že klíčoví ředitelé byli výrazně hmotně zainteresováni na tom, aby projekt skončil úspěchem. „Míra zainteresovanosti ale musí být skutečně významná. Deset procent neřeší vůbec nic. Aby mělo takové opatření efekt, je potřeba, aby výši ohodnocení ovlivňovalo zhruba z poloviny,“ dodává Laštovka s tím, že u velkých korporací bývá s KPI ten problém, že úspěšnost projektu ovlivňuje nespočet faktorů a management nechce nést odpovědnost za něco, co nemůže stoprocentně ovlivnit. „Za sebe doporučuji této argumentaci ustoupit jen částečně a větší část KPI nechat pro všechny společnou,“ dodává.

V tomto konkrétním projektu bylo nastavení KPI skutečně černobílé. Buď se projekt splní ve stanoveném čase i rozsahu, nebo zkrátka selže. „Fantasticky to podpořilo týmového ducha a výsledkem byl úspěšný projekt,“ dodává Laštovka.
 

Text vyšel v magazínu Marwick

Časopis pro klienty a příznivce KPMG Česká republika.

 
Čtěte zde

Spojte se s námi

 

Nezávazná poptávka

 

Zadat