Achillovy paty rodinných firem | KPMG | CZ

Achillovy paty rodinných firem

Achillovy paty rodinných firem

Tvoří zdravější jádro české ekonomiky, jsou stabilnější, vztahy vůči zaměstnancům v nich jsou korektnější ‒ v poslední době jsme se mohli o rodinných firmách dočíst řadu pozitivních informací. Jakkoli nechceme zpochybňovat tyto postuláty, bylo by dobré podívat se i na druhou stranu mince a zjistit, zda mají rodinné firmy oproti ostatním nějaká slabá místa. Z praxe můžeme poukázat hned na několik z nich.

1000

Director, KPMG Legal

KPMG Česká republika

Kontaktovat

Související

Když rodičovská hrdost vítězí

V okamžiku, kdy nastává fáze předání vedení, měli by se majitelé rodinné firmy rozhodovat s rozmyslem, s dostatkem času a důkladně, komu kormidlo svěřit. Může se stát, že jejich potomci jsou dostatečně obchodně a manažersky zdatní, ve firmě vyrostli, mají k ní silný vztah a rozumí jí. Avšak ne každý podnikající rodič má takové štěstí a nezřídka chybí jeho nástupcům nejen byznysové schopnosti, ale i chuť a motivace podnikat. Bohužel často i protřelí byznysmeni a zkušení obchodníci nevidí nebo vidět nechtějí, že jejich potomci postrádají některý z předpokladů pro úspěšné vedení firmy, a spíše než jako podnikatelé o nich uvažují jednoduše jako rodiče. Opustí je jejich jindy neomylný úsudek, se kterým dotáhli rodinnou dílnu na burzu, a předpokládají, že když to tomu jejich klukovi ve škole tak šlo a v patnácti vyhrál matematickou olympiádu, bude z něj i perfektní CFO. To se samozřejmě může stát, ale stejně tak je pravděpodobné, že sebeschopnějšímu potomkovi může chybět dostatečná zkušenost, a svěřit mu rovnou jeden z nejvyšších postů se nemusí ukázat jako strategické řešení. Pokud by se přitom odcházející ředitel oprostil od rodičovské hrdosti, nezřídka by dospěl k závěru, že obezřetně vybraný profesionál zvenku bude pro danou pozici mnohem vhodnější.

Bráchu jsi měl stejně vždycky radši

Jakékoliv rozhodování, na němž se účastní více osob, je vždy určitým bojem o prosazení vlastních zájmů do celkového kompromisu. V rodinných podnicích se k obvyklému střetu vizí a zájmů přimíchávají i emoce a složité rodinné vztahy. I ve fungující rodině se najde řada zcela osobních křivd a konfliktů a naopak vzájemných náklonností. A ty se samozřejmě projeví nejvíc, když jedná o majetek. Zatímco v běžné rodině k tomu dojde nejčastěji při řešení, jak nejlépe naložit s dědictvím po babičce, v rodinné firmě běží takové dědické řízení prakticky neustále. Úvahy, jak nakládat s majetkem, jsou na denním pořádku, řeší se, kam investovat, co naopak nekupovat, vybírají se zaměstnanci. I do takových vyloženě provozních otázek, které by se měly řešit racionálně a po důkladném zvážení všech pro a proti, tak snadno pronikají emoce a vzájemné animozity, které jsou v rodině logicky mnohem výraznější než v nerodinném podniku.

Na co ten zisk pořád schováváš, tati?

V každé firmě se názory společníků na to, jak naložit se ziskem, mohou rozcházet, avšak v rodinné firmě spíše dojde k tomu, že otcové a matky coby zakladatelé budou svůj těžce budovaný byznys chránit a opečovávat a zisk do něj investovat zpět. Naproti tomu mladší generace mohou cítit, že není důvod držet zisk konzervativně ve společnosti a alespoň část ho nevyplatit. Nemusí za tím být jen marnotratná chuť utrácet za drahá auta a trendy lofty, ale i touha pustit se do vlastních plánů a investic. Taková situace pak může vést k určité frustraci u mladších členů rodiny, kteří mohou mít pocit, že i přes svoji loajalitu a práci pro rodinný podnik nemají dostatečnou důvěru a ocenění. V extrémních případech si pak v okamžiku, kdy si budou moci na majetek společnosti reálně sáhnout, budou chtít všechno vynahradit a budou tíhnout k tomu, utrácet zisk masivněji, než by bylo žádoucí.

Nebejt tvýho táty, mladej...

Někteří dlouhodobí obchodní partneři či klíčoví zaměstnanci, kteří jsou ve firmě celý svůj život, si často mladší členy rodiny pamatují ještě jako malé děti. To může být výhodou, neboť svou loajalitu k (pra)rodičům přenesou rádi i na potomky. Na stranu druhou to však v některých, zejména starších zaměstnancích může vyvolávat pocit, že coby o generaci mladší nemusí tito potomci své práci tak úplně rozumět, což může nabourávat autoritu nezbytnou pro fungující pracovní vztahy. Zatímco mladý manažer zvenku bude mít u zaměstnanců objektivní autoritu pramenící z prostého faktu, že je nadřízeným, u vedoucího z rodiny může stále hrát roli předsudek, že se na svou pozici kvalifikoval výhradně coby potomek majitelů, a to bez ohledu na skutečné schopnosti.

Do domu cizí lidi nepouštět. Nebo ano?

Průvodním jevem úspěchu firmy a jejího pronikání na širší trh je i zákonitý zájem cizích investorů, kteří, cítíce potenciál, začnou kroužit i kolem firem s přívlastky tradiční a rodinná. Ztráta stoprocentní kontroly nad společností a pochopitelná obava o změnu prostředí a uspořádání firmy, především narušení fungování na základě neformálních rodinných vztahů, může proto majitele od vstupu investora zvenku odrazovat. Cizí investor přitom může, byť za cenu určitých kompromisů, být pro firmu příležitostí, jak se posunout do vyšších sfér byznysu, expandovat dál za hranice nebo podpořit vývoj nových výrobků. Navíc může vlastníkům nabídnout i objektivní pohled třetí osoby nezatížený historií firmy ani přílišným sentimentem.

Všechna vejce v jedné ošatce

Dokud se podnikání daří, lze na odstraňování všech neduhů rodinného podnikání pracovat a snažit se je eliminovat ke spokojenosti všech. Zásadní, takřka existenční problém však nastane v případě, kdy se firma dostane do problémů, třeba v důsledku hospodářské krize. Taková situace má pak negativní vliv na příjem všech členů rodiny, kteří se na rodinném byznysu podílejí. Pro podobné případy je proto vždycky lepší, pokud je příjem rodiny diverzifikovaný – každý člen pracuje v jiném sektoru či u odlišného zaměstnavatele, a pokud se některému odvětví nedaří či dojde k propouštění, zůstane rodině alespoň jeden příjem.

Když zahradničení a valná hromada jednou za rok nestačí

Jestliže proběhne generační předání firmy úspěšně včetně toho, že se do vedení postaví schopný nástupce, má původní zakladatel jedinečnou možnost těšit se na stará kolena z vnoučat a dlouho odkládaných koníčků. Po desetiletích v byznysu, který koneckonců sám pracně vybudoval, však jen velmi těžko opouští roli šéfa, jenž firmě rozumí nejlíp. Takoví zakladatelé pak mohou mít tendenci v dobré víře svým nástupcům radit. To však může být kontraproduktivní, neboť již nemusí mít všechny potřebné informace k posouzení a pochopení představ a vizí nového vedení a jejich dobře míněné rady nemusí reflektovat realitu. Obtížnou se situace stane i pro nové vedení, neboť respekt, loajalita a vděk k zakladatelům mohou být v konfliktu s vlastním podnikatelským úsudkem. To může vyústit v nepříjemná dilemata, jak čistě manažerská, tak morální.

Periskopem nahoru a dolů

Při podnikání s nejbližšími členy rodiny se lze jen těžko vyhnout dopadům byznysu na soukromý život a vzájemné vztahy. V takovém podnikání často chybí oněch několik důležitých hodin, které manželé tráví odděleně, každý v jiném zaměstnání, a děti si budují svůj vlastní život daleko od rodičů. Pracovní
život a setkávání s nejbližšími se slévají a jednoduše může nastat klasická
ponorková nemoc. Nutnost řešit pracovní problémy a stres se v rodinných firmách lehce nosí domů a kontaminují tak i to prostředí a vztahy, které by měly podnikatele vyčerpané náročnou prací spíše nabíjet. Řada manželství majitelů rodinných firem na to doplatila a skončila rozpadem. Zatímco děti v případě přílišného napětí mohou snadněji vyletět z hnízda, u manželů či partnerů může být konec společného podnikání paradoxně i koncem společného vztahu.

Text vyšel v magazínu Marwick

Časopis pro klienty a příznivce KPMG Česká republika.

 
Čtěte zde

Spojte se s námi

 

Nezávazná poptávka

 

Zadat