Čtyři pravidla pro rodinné firmy | KPMG | CZ

Čtyři pravidla pro rodinné firmy, která jsme se naučili od Japonců

Čtyři pravidla pro rodinné firmy

O chystaném boomu nástupnictví a předávání českých rodinných firem nové generaci bylo v posledních měsících napsáno opravdu hodně. Nezbytná generační výměna, která nastane v několika následujících letech a s níž nemají české rodinné firmy založené po roce 1989 prozatím přímou zkušenost, nás nutně vede k hledání inspirace a příkladů v zahraničí. Rodinné firmy s tou nejdelší tradicí jsme našli v Japonsku.

1000

Partner, Audit

KPMG Česká republika

Kontaktovat

Související

japonske firmy

Podnik rodiny Hoshi je tzv. ryokan, tedy tradiční japonský lázeňský penzion. Ten jejich byl založen v roce 718. Ještě starší společností byla jedna japonská stavební firma založená v roce 518, ta však bohužel neustála ekonomické otřesy a zanikla v 80. letech 20. století po více než čtyřiceti generacích.

V KPMG jsme se nechali inspirovat japonskou tradicí a na jejím základě jsme sestavili čtyři pravidla, která v rodinných podnicích platí, a to nejen pokud jde o nástupnictví. Využili jsme při tom zkušeností a reálných problémů, které musela rodina Hoshi v několika posledních generacích řešit. Výsledkem bylo mimo jiné i zjištění, že v Japonsku je nástupnictví především velkou zodpovědností a nic se nenechává náhodě. Na rozdíl od českého prostředí zde hovoříme o mnoha generacích, které do firmy investovaly svou energii, a o velkém tlaku a očekáváních. V případě rodiny Hoshi je břemeno tím větší, že se jedná o firmu s nástupnickou tradicí dlouhou 1 300 let.

Pravidlo první: Nástupnictví je třeba promýšlet již od raného věku potomků

Každé ráno ve tři čtvrtě na sedm udeří 78letý Zengoro Hoshi do gongu. Jeho hosté usednou na rohožky z rýžové slámy kolem něj, pijí čaj a tiše naslouchají buddhistickým životním pravdám, jimiž je majitel pro daný den vybavuje. Nehovoří nikdo menší než potomek firmy, jíž se podařilo něco nevídaného: zůstat v rodinných rukou po 46 generací.

Promýšlet možnosti nástupnictví, vychovávat své potomky v souladu se svými vizemi, hodnotami i etikou podnikání, to je to nejdůležitější, co je třeba nepodcenit. Zapojování potomků do chodu firmy od brzkého věku je vhodnou formou, jak je připravit na budoucí odpovědnost. Pokud se je podaří nadchnout a motivovat k práci v rodinné firmě, rozhodně se sníží riziko, že jim ve zralém věku podnikání nebude nic říkat.

Dalším důležitým bodem je patřičné vzdělání, ideálně pochopitelně ve stejném odvětví, v jakém rodinná firma podniká. Obzvlášť strojírenské firmy se dnes potýkají s nedostatkem patřičně vzdělaných lidí na vedoucích pozicích. Pokud firma podniká ve službách, vyplatí se studium práv, marketingu, managementu či ekonomických oborů. Čím úžeji se budoucí nástupce vzdělá v oboru rodinného podnikání, tím lépe nejen pro podnikání, ale i pro něj. Bude moci své znalosti patřičně využít v praxi a nebude mít tendenci odcházet do oboru, který je jeho zaměření třeba bližší.

V japonské tradici probíhá výchova potomků pro předání firmy velmi přísně. Otec sám musí uznat, kdy je jeho syn připraven převzít firmu. V rodině Hoshi syn přijme jméno Zengoro a převezme podnik. Současný Zengoro je již 46. v pořadí.

Pravidlo druhé: Otcové musí vědět, kdy odejít

Tradice rodiny Hoshi a její zásady se v lecčems pojí se starojaponskými tradicemi jako takovými a také s buddhistickým náboženstvím. Japonské ryokany jsou tradiční hostince, jež jsou mimo jiné typické velmi úzkým kontaktem s majitelem, který zde mnohdy funguje coby mentor při buddhistických rituálech a cvičeních. I kvůli těmto velmi specifickým požadavkům na budoucího nástupce je jeho příprava tak složitým a zdlouhavým procesem. Nepracuje se jen se znalostmi a dovednostmi, ale i s vírou a do značné míry také se soft skills. Právě tyto hodnoty jsou možnáhlavní komoditou rodiny Hoshi a důvodem, proč její podnikání vydrželo tak dlouho. I z pohledu českých personalistů roste důležitost soft skills každý rok numerickou řadou. Japonci to vědí už déle než tisíc let.

Mnozí tvrdí, že pokud majitel sedí v ředitelském křesle ještě v 80 letech, pak v něm i zemře. Doporučovaná hranice odchodu je maximálně 75 let. Jedním z důvodů, proč by měla starší generace včas odejít, jsou výsledky studie rozvojové banky KfW, které ukázaly, že pokud manažeři příliš zestárnou, výrazně se snižuje jejich schopnost inovovat a přizpůsobit se rychlosti trhu. Bývalý ředitel pak většinou přijme místo v dozorčí radě či poradním orgánu.

Současný Zengoro Hoshi by si ve svém věku sám rád užíval zaslouženého odpočinku, ale před pár lety přišel o svého nástupce. Jeho syn Hiroshi, kterého vychovával jako svého nástupce, zemřel nečekaně na selhání srdce ve věku pouhých 48 let, což s sebou přineslo velké komplikace. Zengoro začal okamžitě zvažovat další možnosti nástupnictví v rodině. Po krátkém váhání mezi vnuky se rozhodl pro svou nejmladší dceru Hisae, kterou začal na tuto pozici ihned připravovat.

Pravidlo třetí: Nástupce je třeba hledat někdy i mimo rodinu

I v historii rodiny Hoshi se některé generace musely vyrovnávat s absencí mužského dědice, který buď nebyl, nebo jej otec nevyhodnotil jako způsobilého k převzetí podniku. V takovém případě japonské právo umožňovalo adoptovat zetě, tedy manžela dcery, a předat mu jméno i firmu. Dnes už tuto variantu japonské právo neumožňuje. Současný Zengoro Hoshi tak připravuje k převzetí podniku svou svobodnou dceru Hisae, která se na chodu firmy již delší dobu aktivně podílí. Hisae bude první ženou, která převezme rodinné podnikání v celé dlouhé historii této firmy.

Nejedná česká rodinná firma se pravděpodobně bude potýkat s problémem, komu firmu předat. Většina českých majitelů věří, že se jim podaří předat podnik potomkům. V případě několika potomků je možné firmu rozdělit, což s sebou ale zároveň nese jedno z největších rizik – rozštěpení firmy. V případě dělení firmy je proto nezbytné obrátit se na odborníky, kteří rozdělí firmu tak, že všechny její části budou na sobě nadále závislé, tedy pokud majitel trvá na zachování celistvosti firmy, nebo naopak umožní individuálnější řízení jednotlivých částí.

Rodina Hoshi svůj majetek zásadně nedělí. Ten, kdo se stane nástupcem, získá nejen celý rodinný podnik, ale i veškerý další majetek a bohatství, které rodina má. V evropských podmínkách se to může zdát nespravedlivé vůči ostatním potomkům či příbuzným, na druhou stranu je tato praxe prověřena skoro padesátkou generací stále rostoucího podniku.

Angličtí vědci zjistili, že předání rodinné firmy může být hladší, jestliže je dědicem dcera. Dcery totiž mají větší tendenci stavět na základech vytvořených otci – nechtějí je bořit, čímž předejdou mnoha generačním sporům při převzetí řízení. Variantou, která by jistě v japonských podmínkách nebyla přijatelná, je předání řízení profesionálním manažerům. Tato varianta existuje a neznamená zánik rodinné firmy. Firma zůstane v rodinném vlastnictví, jen ji převezmou profesionální manažeři například do doby, než nový nástupník doroste. Je to tedy vhodné řešení v případě, že zde není zkušený rodinný příslušník, který by mohl firmu převzít. I tato varianta má své výhody. Profesionálové dokážou leckdy řídit firmu střízlivěji a s nadhledem, přičemž rodinní příslušníci mohou zasednout v dozorčích radách a na vše dohlížet.

Pravidlo čtvrté: Zachovat tradice a neztratit vize

Rodinné firmy v ČR, stejně jako kdekoli jinde ve světě, kladou důraz na dlouhodobý vývoj. Většinou se nepouští do rizikových investic, nerady se zadlužují. Úzkostlivě si hlídají své dobré jméno, svou značku, která je zárukou kvality a jejich hlavní komoditou. Právě díky své stabilitě jsou rodinné podniky i vyhledávanými zaměstnavateli.

Zásady stability a postupného vývoje zastává i rodina Hoshi. Jejich rodinným mottem, které vštěpují svým nástupcům, je japonské přísloví „Uč se od stékajícího vodního pramínku“. Zengoro vysvětluje, že pramínek vody je tenký, ale silný a postupně překonává všechny překážky, aby z něj nakonec vznikl velký tok.

Zachovávat tradice a přitom se přizpůsobovat stále novým požadavkům zákazníků a trhu může být složité. Každý nový šéf firmy stojí před otázkami, co může obětovat z dosavadních tradic, aby firma neztratila tvář, ale ani klienty. Je to jeden z věčných konfliktů, které musí rodinné firmy řešit.

Hisae, která bude podnik přebírat, je skeptická k otcovým staromódním představám o budoucím vývoji podniku. Otec chce přilákat více mladých Japonců, není ale schopen reagovat na jejich požadavky na vyšší komfort – mladým potenciálním klientům by více než futon vyhovovala postel a místo saké by si raději poseděli u vína. Je tedy pravděpodobné, že první žena v historii tohoto domácího podniku přinese mnohé změny a nové strategie. Ví totiž, že jen tradice nestačí. 

Text vyšel v magazínu Marwick

Časopis pro klienty a příznivce KPMG Česká republika.

 
Čtěte zde

Spojte se s námi

 

Nezávazná poptávka

 

Zadat