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Cuatro barreras internas que no le permiten centralizar el proceso de compras

Cuatro barreras internas proceso de compras

De acuerdo con indicadores globales de KPMG para los procesos Source to Pay, las áreas de Compras o Abastecimiento que tienen más del 80% del gasto de una compañía bajo su gestión y control, generan mayores beneficios tangibles

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Cuatro barreras internas que no le permiten centralizar el proceso de compras

 

Por: César D. Delgado; Gerente de Consultoría en Supply Chain – KPMG en Colombia

 

 

De acuerdo con indicadores globales de KPMG para los procesos Source to Pay, las áreas de Compras o Abastecimiento que tienen más del 80% del gasto de una compañía bajo su gestión y control, es decir, existe un alto nivel de centralización de las compras, generan mayores beneficios tangibles.

Por cada peso del gasto que entra a la “sombrilla” de la función de Compras, se pueden lograr ahorros de entre el 5% y el 20%, debido a sinergias, agregación de demanda y economías de escala. Además, comprar mejor es más rentable que vender más. Un ahorro de 5% en las compras puede generar el mismo impacto positivo en la rentabilidad que el de un incremento del 50% en las ventas.

A grandes rasgos, el retorno de la inversión de una función central de compras, es decir el ahorro obtenido en compras vs. el costo del área de compras, puede llegar a ser más de 13 veces la inversión.

A pesar de estos beneficios ampliamente demostrados, cuando las organizaciones se enfrentan a transformaciones que implican cambiar su modelo de abastecimiento y centralizar determinadas categorías de compra, usualmente encuentran una barrera natural: las áreas usuarias (unidades de negocio) que acostumbraban negociar y comprar sus bienes y servicios de forma independiente, perciben la centralización como una “expropiación” de responsabilidades que le va a entregar a la función de Compras el poder de comprar –valga la redundancia– lo que ésta desee. Lo que al final, llevará a la organización al caos operativo y a la pérdida de dinero.

 

 

¿Por qué las organizaciones no centralizan las compras?

 

Talento Humano, Compras/Abastecimiento, Tecnología de la Información, Legal, Finanzas y Administración, son las típicas áreas de apoyo de una organización, pues no están relacionadas directamente con la generación de ingresos de una compañía – lo cual no implica que no sean funciones claves para responder a los objetivos y retos del negocio –. Estas áreas de soporte se manejan bajo esquemas organizacionales centralizados y son responsables, a todo nivel organizacional, de liderar la planeación y ejecución de los procesos asociados a su naturaleza, con la excepción de la función de Compras. ¿Por qué?

Los procesos de reclutamiento y selección de personal son liderados centralizadamente por el área de Talento Humano; Tecnología gestiona todas las aplicaciones e infraestructura de TI; y Finanzas se encarga de generar todos los reportes y análisis financieros. Estas situaciones son comunes, por no decir universales, en las organizaciones. Pero la función de Compras es siempre un caso diferente en cada compañía: algunas empresas tienen un área de compras que solo adquiere las categorías de materiales más “importantes”, otras compran materias primas y materiales indirectos a través de dos áreas diferentes, algunas compran servicios de forma centralizada y otras compañías ni siquiera tienen un área dedicada a comprar. Y la lista continúa con infinidad de versiones.

A pesar de su naturaleza como proceso de apoyo, ¿por qué la función de Compras es tan disímil entre compañías? ¿Por qué no es típico encontrar un modelo de compras altamente centralizado, tal como cualquier otra función de apoyo, llámese finanzas, talento humano o tecnología? Teniendo en cuenta estos aspectos, se plasman a continuación las principales barreras o “argumentos” presentes en las organizaciones, que evitan y retrasan la implementación de un modelo centralizado de compras:

 

 

1.    No se entiende el impacto positivo de centralizar las compras

 

Los directivos de las compañías en Colombia tienen muy claro que uno de sus grandes retos (tal vez el mayor) es mejorar el margen de rentabilidad. Lo que no es tan claro para todos los directivos y empleados, es que comprar mejor es más rentable que vender más.

Comprar bien no significa comprar barato; comprar bien implica cumplir con las necesidades del negocio al mejor costo total posible. Ahora, tampoco es bueno centralizar por centralizar. Detrás debe haber una definición robusta de la estrategia, los procesos, políticas, roles, responsabilidades y tecnología para
que el nuevo modelo opere adecuadamente.

 

 

2.   Las áreas de apoyo son percibidas como lastres para el negocio

 

Las funciones de apoyo (entre ellas Compras) no siempre se perciben como áreas prestadoras de servicio que apalancan el crecimiento rentable de los negocios. Esta situación típicamente se presenta por dos razones interrelacionadas: 1) la organización no tiene definida una estrategia de sus funciones de apoyo, es decir, no les da la importancia que se merecen; 2) estas áreas prestan un mal servicio (no apoyan) a la organización, lo que hace que pierdan credibilidad y confianza ante sus clientes internos.

 

 

3.    “Yo puedo hacerlo mejor”

 

Percibir las áreas de apoyo como un aspecto secundario conlleva a que las unidades de negocio se dediquen a ejecutar actividades de soporte, perdiendo su foco natural de negocio. ”Yo puedo comprar mejor, más barato y más rápido” es la típica frase que escuchamos en todas las áreas de la empresa, cuando se les pregunta por la función de compras. Las personas asumimos que sabemos comprar, pues es una actividad que realizamos todos los días de la vida a nivel personal; además, tener la responsabilidad de las compras implica manejar recursos económicos significativos que se prefieren gestionar de primera mano.

 

 

4.   La falsa creencia de que apoyar es delegar

 

Cuando la centralización de compras es una decisión tomada, empiezan a nacer nuevas frases entre los usuarios y áreas de negocio: “Compras ahora es el único responsable de comprar”; “me puedo despreocupar de las compras”; “esperaré a que me llegue lo que necesito”. ¿Por qué emergen estos cuestionamientos
específicos para la función de Compras centralizada? ¿Por qué no existen dudas similares ante otras áreas de apoyo? Si comparamos, por ejemplo, el proceso de Reclutamiento y Selección de personal con el de Compras / Abastecimiento, e identificamos los roles involucrados en ellos, vemos que tienen una total similitud:

 

Actividades                   Reclutamiento y Selección     Compras (“Deber ser”)        
Planear necesidades Usuarios + Talento Humano Usuarios
+ Compras
Realizar y aprobar solicitudes Usuarios Usuarios
Gestionar
el proceso
Talento Humano Compras
Soporte técnico al proceso Usuarios Usuarios
Selección y contratación Talento Humano Compras
     
Modelo organizacional Centralizado ¿Por qué no centralizar?
Dueño del proceso Talento Humano  Por qué no un área central?



¿Por qué no centralizar las compras si tienen un esquema similar al de otras áreas de apoyo? La clave está en cambiar la concepción de lo que significa una función de apoyo: pasar del enfoque típico de verlo como una delegación y pasar al de la colaboración. Las funciones de apoyo deben ser aliadas estratégicas del negocio, no quienes ejecutan las actividades que el negocio no quiere o no le gusta hacer.

Las barreras aquí plasmadas, son las que frenan la implementación de modelos centralizados de compras; y también representan dificultades que enfrentan otras áreas de apoyo, que no permiten entregar el valor que el negocio y la organización podrían recibir y trasladar a los clientes, proveedores y demás interesados clave.

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