«Les gens veulent des tâches intéressantes, dans lesquelles ils peuvent grandir»

«Les gens veulent des tâches intéressantes»

Dans l’entretien, Daniel Sommer s’exprime sur les thèmes de la pénurie de personnel qualifié et de la diversité, et explique ce qu’il en est du «Talent Management».

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Daniel Sommer, Responsable RH chez KPMG Suisse

Responsable RH chez KPMG Suisse

Les collaborateurs jouent un rôle décisif dans les activités d’expertise comptable et de conseil. Quelle est pour vous la priorité en tant que responsable RH?

J’ai opté il y a plus de huit ans pour KPMG parce que j’avais eu l’impression, lors du processus d’embauche, qu’ici, chacun pouvait, avec l’engagement correspondant, atteindre quelque chose, et que des idées étaient demandées. J’ai pu aussi m’identifier aux valeurs de KPMG. De plus, j’ai été impressionné par l’engagement et le professionnalisme auxquels j’ai été immédiatement confronté. Cette impression s’est confirmée et, dans l’intervalle, j’ai vu beaucoup de personnes qui ont fait ici des carrières formidables. KPMG offre un sol fertile pour ce faire. En tant que responsable RH, je mets toute mon énergie en œuvre pour que cet environnement motivant et attractif soit maintenu et que de nombreux collaborateurs puissent encore faire de telles expériences positives. C’est le plus important pour KPMG – créer un espace et des conditions pour les personnes qui fournissent ici les meilleures performances et veulent aller de l’avant.

A quoi ressemble une stratégie RH moderne?

La stratégie RH doit être considérée comme une part importante de la stratégie d’entreprise. En réponse à la question de la stratégie de marché, beaucoup auraient une réponse claire: sur quels marchés évoluons-nous et comment les approchons-nous? Quels sont nos services et produits? Quelle stratégie de prix poursuivons-nous? Qui sont nos clients? Ces questions – et beaucoup d’autres aussi naturellement – sont clarifiées dans la stratégie de marché, généralement sur un horizon de trois à cinq ans. La stratégie RH fait exactement la même chose mais simplement au niveau des collaborateurs. Ici, nous nous demandons: de quels collaborateurs avons-nous besoin à l’avenir et comment pouvons-nous recruter ce personnel? A quoi ressemble l’environnement dans lequel les meilleurs collaborateurs se sentent bien, peuvent exploiter pleinement leur potentiel et sont prêts à s’engager sur le long terme? Ce n’est qu’en étant capables de répondre à ces questions que nous pouvons aussi tenir notre promesse «best person for the client» sur le marché. Notre stratégie RH veille donc à ce que nous tirions un profit optimal des investissements dans nos collaborateurs et à ce que nous créions une plus-value pour nos clients.

Comment est-il possible d’obtenir les meilleurs talents et collaborateurs?

Il existe de nombreux aspects, et la réponse diffère en fonction du groupe cible. Pour les diplômés des hautes écoles, c’est presque comme la «bataille devant le buffet froid » – de nombreuses entreprises se jettent sur les étudiants lors de manifestations  des hautes écoles ou à d’autres occasions et cherchent à obtenir les meilleurs. La rapidité dans le processus de recrutement est donc certainement une faculté importante que l’on doit posséder en tant qu’entreprise. Dans cette concurrence exacerbée, il faut aussi disposer d’un profil clair et autonome, qui nous permette de nous démarquer des concurrents. L’offre doit être attrayante sur le fond et crédible – les étudiants comparent, choisissent sciemment et communiquent immédiatement les expériences négatives dans leur communauté.

Avec les spécialistes disposant d’expérience professionnelle, la situation est différente. Dans de nombreux domaines, le marché est totalement asséché. La voie classique passant par les annonces ne fonctionne plus depuis longtemps et les mandats de recherche au travers de prestataires de personnel n’amènent souvent pas les résultats escomptés. Ici, la tendance va en direction des réseaux et de l’entretien des relations. Il s’agit toutefois d’un processus s’étalant sur plusieurs années, qui ne relève pas seulement du département RH. L’intégration systématique de réseaux par nos collaborateurs devient un instrument indispensable dans la recherche de tels spécialistes.

Et comment retient-on durablement ces personnes dans l’entreprise?

Ceci est à la fois facile et difficile: facile parce que ce que l’on doit faire en tant qu’entreprise est clair. Les gens veulent des tâches intéressantes, dans lesquelles ils peuvent grandir, et des perspectives de carrière fermes et prometteuses. Si une conciliation flexible de la vie professionnelle et de la vie privée, mais aussi une culture d’entreprise inspirante, viennent encore s’y ajouter, on a déjà presque tous les ingrédients. La réalisation de ces ambitions n’est toutefois pas tout à fait aussi simple, et il n’existe pas non plus ici de recette miracle. L’entreprise doit connaître les objectifs et les aptitudes des différents collaborateurs et les mettre en accord avec les besoins de l’activité. Dans le jargon RH, cela s’appelle le «Talent Development». L’engagement et l’honnêteté sont essentiels, tout comme l’écoute active. Les cadres dirigeants doivent intérioriser le fait que le développement de talents est l’une des principales tâches directionnelles par laquelle ils peuvent contribuer directement au succès durable de l’entreprise.

Quelles sont les principales tendances?

J’aimerais retenir ici deux thèmes: un thème qui, malheureusement, touche aussi de plus en plus fortement la gestion du personnel, est la réglementation et la bureaucratisation croissantes. La circulation transfrontalière de personnes est confrontée ici à des contraintes croissantes de la part des autorités. Les simplifications présumées se révèlent souvent être de lourdes béquilles bureaucratiques qui s’attaquent seulement aux symptômes du mal. Mais ce n’est pas seulement l’Etat qui augmente continuellement les exigences. La complexité de l’activité professionnelle et de la société augmente aussi d’une manière générale. Cumulé au besoin de sécurité croissant de tous les acteurs du marché, c’est là un mélange dangereux et aussi coûteux pour notre économie nationale. Mais il est vrai que la maîtrise de cette complexité, en particulier, offre aussi des chances à KPMG dans le conseil à sa clientèle.

Le second thème est l’érosion croissante des coûts en lien avec les technologies de plus en plus performantes. A moyen ou long terme, cette combinaison changera durablement notre monde du travail. Nous serons encore plus tributaires de collaborateurs expérimentés dans notre domaine. Ceux-ci devront évaluer correctement les situations, prendre des décisions adéquates et rapides et diriger des équipes composées de façon flexible afin de pouvoir ainsi créer une valeur ajoutée. La notion clé est ici la «Workforce on Demand». Dans un tel contexte, le «Talent Development» mentionné est très ambitieux parce que les options existantes changent constamment et se réduisent dans quelques domaines.

Le thème de la diversité est-il encore d’actualité?

Oui, la diversité reste au programme. Il est important que nous reproduisions également la composition et les caractéristiques de nos clients et de nos marchés cibles au niveau de nos collaborateurs. Mais il me paraît important que nous ne parlions pas seulement, dès lors qu’il est question de diversité, du thème homme/femme même si la représentation des femmes aux niveaux hiérarchiques supérieurs reste encore un défi. Il s’agit en effet au même titre aussi de diversité culturelle. Avons-nous par exemple suffisamment de collaborateurs issus de marchés cibles dans lesquels nos clients opèrent? Dans le «Talent Development», nous devrons nous focaliser encore plus fortement sur le fait que nos collaborateurs puissent glaner de l’expérience dans les principaux espaces économiques actuels et futurs.

A quels autres thèmes vous consacrez-vous en matière de personnel?

Ma liste est longue et complexe. Comme déjà mentionné, les exigences croissantes envers la saisie du temps de travail et lors de la circulation transfrontalière de personnes constituent un bloc thématique en soi. Nous nous efforçons d’y apporter des solutions en collaboration avec la branche et les associations économiques. Par ailleurs, nous sommes en train de lancer notre programme Alumni. Les collaborateurs qui nous ont quittés restent d’importants ambassadeurs de KPMG.

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