L’avenir du rapport de gestion

L’avenir du rapport de gestion

François Rouiller interview Roland Abt, CFO, et Daniel Bösiger, Head of Controlling and Investor Relations chez Georg Fischer.

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Roland Abt et Daniel Bösiger

Roland Abt et Daniel Bösiger

Vos processus, vos outils technologiques et votre communication concernant le rapport de gestion ont-ils évolué au fil du temps? Qu’est-ce qui a motivé ces changements?

Roland Abt: Ce que l’on peut dire avec certitude, c’est que le rapport de gestion proprement dit a perdu de son importance. Celui-ci reste un support plutôt traditionnel, imprimé et communiqué une fois par année. Nous en publions également une version abrégée qui résume les principaux thèmes avec concision, ce qui réduit encore son importance. Il y a probablement très peu de personnes qui lisent encore le rapport de gestion en détail. Pour l’entreprise, celui-ci reste toutefois une carte de visite vis-à-vis des clients et des fournisseurs. En raison de son ampleur, un rapport de gestion traditionnel sous forme imprimée n’est cependant pas le bon moyen d’obtenir rapidement les informations essentielles. Aujourd’hui, les personnes désireuses de s’informer sur l’entreprise optent plutôt pour une présentation à l’attention des investisseurs. Celle-ci leur fournit les informations importantes beaucoup plus rapidement.

Daniel Bösiger: Depuis quelques années, les rapports de gestion imprimés sont nettement moins prisés. Même lors des conférences destinées aux investisseurs, on ne demande plus de copies papier. Ces dernières nous servent surtout pour la formation dans les universités et les hautes écoles. S’agissant des processus, la tendance est clairement à l’automatisation, ce qui signifie que le reporting est cohérent depuis le système de consolidation jusqu’à l’impression. En cas de modifications au niveau de la consolidation, celles-ci sont directement intégrées dans les tableaux du rapport de gestion. Pour ce faire, il existe des systèmes spécialisés que la plupart des sociétés cotées en bourse utilisent aujourd’hui. En ce qui concerne l’audit, le papier tend également à être remplacé par des documents électroniques. Cette évolution a eu un impact considérable sur notre travail.

Vous dites que le rapport de gestion a perdu de son importance. Quels objectifs pour-suivez-vous en conservant ce support? Pourquoi continuer à établir un rapport de ges-tion?

Roland Abt: Votre question est tout à fait pertinente. Nous nous interrogeons nous aussi quant à l’utilisation du rapport de gestion. Il faut dire que certains destinataires du rapport, notamment des clients, le consultent encore pour se procurer des informations. Celui-ci offre toujours un bon aperçu de la manière dont l’entreprise est organisée, mais aussi de sa capacité financière. Souvent, il est également utilisé comme brochure d’image.

Selon vous, comment le reporting pourrait-il se présenter dans dix à vingt ans?

Daniel Bösiger: Il s’agit de décider si nous voulons encore imprimer et envoyer des rapports de gestion. Aujourd’hui, nous n’envoyons plus que la version abrégée à nos actionnaires, la version intégrale étant fournie uniquement sur demande. De plus, les médias électroniques vont certainement gagner en importance. Le recours à des sites web dynamiques, permettant de feuilleter facilement le rapport de gestion en ligne et de rechercher des informations spécifiques, va également s’intensifier. Le management tend également à diffuser des messages en ligne à l’attention des parties prenantes, par exemple au moyen de visio-conférences ou de messages vidéo. A cet égard, les entreprises suisses ne sont pas encore aussi avancées que les entreprises anglo-saxonnes. Selon moi, seuls les exemplaires obligatoires seront imprimés à l’avenir et le reste sera disponible en ligne.

Dans votre reporting, vous semblez délaisser la partie chiffrée, plutôt aride, au profit d’images et de contenus plus émotionnels. Pourquoi?

Roland Abt: Georg Fischer a deux problèmes fondamentaux à cet égard. Nos trois domaines d’activité présentent des modèles d’affaires et des produits très différents. De plus, nos produits ont une très faible visibilité au quotidien, il est donc difficile de comprendre ce que fait notre entreprise. Les images et les contenus à caractère émotionnel permettent de créer une certaine proximité, même si les produits sont peu connus.

Pour Georg Fischer, quelle est l’importance stratégique du dialogue avec les parties prenantes? Comment vous y prenez-vous à cet égard?

Roland Abt: Nous aimerions dans la mesure du possible dialoguer avec tous les groupes cibles. Nous nous concentrons toutefois sur les plus importants: les investisseurs et les collaborateurs. Une communication adaptée peut contribuer à motiver les collaborateurs et à transmettre les messages de l’entreprise au public par leur intermédiaire. A mes yeux, ces deux groupes sont donc les plus importants. Naturellement, les clients, les fournisseurs et les autres parties prenantes ont aussi leur importance.

Peut-on s’adresser à toutes les parties prenantes de la même manière? Ou doit-on in-former individuellement chaque groupe cible?

Roland Abt: Une communication cohérente à l’attention de tous les destinataires est essentielle. Dans certains domaines de communication – notamment au niveau du rapport sur le développement durable – il existe toutefois des directives générales qui doivent être respectées.

Daniel Bösiger: S’agissant du rapport sur le développement durable, les attentes des clients et des fournisseurs se sont considérablement renforcées ces dernières années. Ceux-ci ont en effet besoin d’informations de notre part pour établir leur propre reporting. Le «Life Cycle Assessment» joue ici un rôle essentiel. Cependant, il y aura toujours des questions spécifiques auxquelles nous répondrons directement et au cas par cas.

Les exigences de la Direction et du Conseil d’administration, d’une part, et celles des actionnaires, d’autre part, sont-elles différentes?

Roland Abt: Leurs exigences sont en grande partie congruentes. Les indicateurs clés sont les mêmes à l’interne et à l’externe, ce qui est très important pour la crédibilité de l’entreprise. Le reporting interne est toutefois un peu plus détaillé et approfondi, notamment en ce qui concerne la stratégie.

Les parties prenantes exigent davantage de transparence au niveau du reporting alors que la réglementation ne cesse de se renforcer dans ce domaine. Comment conciliez-vous vos objectifs en matière de communication et les exigences réglementaires?

Roland Abt: Notre entreprise entend être transparente et être perçue comme telle. Malgré notre passage des IFRS aux Swiss GAAP RPC, nous publions presque autant d’informations que par le passé, ce qui était un aspect important pour les analystes et les investisseurs. Nous sommes donc entièrement disposés à publier plus que ce qui est nécessaire afin que notre entreprise ne soit pas moins transparente que les autres.

Daniel Bösiger: S’agissant du rapport sur le développement durable, il existe des normes telles que la «Global Reporting Initiative». Nos indicateurs clés sont publiés conformément à ce référentiel, ce qui contribue clairement à améliorer la comparabilité des entreprises.

Comment répondez-vous aux besoins des représentants des actionnaires et des investis-seurs, comme par exemple la Fondation Ethos?

Roland Abt: Nous entretenons un dialogue ouvert avec les représentants des actionnaires et des investisseurs afin de leur expliquer pourquoi nous agissons comme nous le faisons. Naturellement, ceux-ci souhaitent également participer au débat et exprimer leur point de vue. Ces groupes ont une importance croissante et leurs voix pèsent pour beaucoup lors des assemblées générales. Il est donc primordial d’instaurer un dialogue avec eux en amont.

Le cheminement opérationnel d’une entreprise, depuis la stratégie jusqu’aux chiffres effectifs, en passant par les modèles d’affaires et les générateurs de valeur, est souvent difficile à comprendre. Comment traitez-vous cet aspect dans votre communication?

Daniel Bösiger: Outre les piliers stratégiques, nous publions également nos principaux objectifs financiers. Il s’agit non seulement de la marge EBIT, mais aussi par exemple du rendement du capital investi. Ces objectifs financiers font partie du reporting interne et externe et servent de référence lors de l’évaluation de la performance.

Roland Abt: Dans notre communication, nous mentionnons régulièrement ces objectifs et nous expliquons où nous nous situons par rapport à leur réalisation. Notre réussite dépend en effet de la crédibilité du management. Le capital de confiance dont bénéficie la Direction représente une partie essentielle de la valeur de l’entreprise. Une communication transparente est donc indispensable.

Comment vous assurez-vous de ne pas perdre ce capital de confiance?

Roland Abt: Il est toujours difficile de transmettre des messages négatifs, comme par exemple les avertissements sur les bénéfices. Mais les surprises positives peuvent aussi entamer la confiance des actionnaires, car l’entreprise est alors considérée comme imprévisible. Les surprises, tant négatives que positives, doivent donc être évitées dans la mesure du possible.

Nous avons évoqué les différents thèmes non financiers. Selon vous, quels sont les autres thèmes importants liés au reporting?

Roland Abt: Nous nous intéressons également aux tendances sur les marchés et aux informations sur l’état de ces derniers, sans oublier les thèmes relatifs aux technologies, les changements dans ce domaine et notre positionnement à cet égard. Les thèmes écologiques et leur impact sur nos activités ont aussi leur importance. Notre entreprise peut donc se positionner par rapport à son environnement global et ne pas adopter une perspective purement financière.

Faites-vous des prévisions pour plusieurs années ou est-ce un exercice difficile?

Daniel Bösiger: Ces dernières années, la situation a beaucoup changé. Rares sont les entreprises qui effectuent encore des prévisions à long terme. Il s’agit plutôt d’établir certaines valeurs cibles, comme par exemple les objectifs de marge, car l’environnement global est devenu beaucoup plus volatil et incertain.

Roland Abt: Avant la crise financière, il était impossible de se passer d’une estimation pluriannuelle. A l’époque, c’est ce qu’attendaient les parties prenantes. Depuis la crise financière, c’est beaucoup moins le cas. Les parties prenantes acceptent de plus en plus que les entreprises n’effectuent plus de prévisions. Ces dernières publient plutôt leurs objectifs financiers à long terme, comme les marges ou le retour sur investissement, en tant que cadre de référence pour les années à venir.

Quel type de reporting souhaiteriez-vous à l’avenir? Qu’est-ce qui faciliterait la communication?

Roland Abt: En Suisse, la tendance à appliquer les Swiss GAAP RPC montre que les limites ont été atteintes concernant la complexité et l’étendue du reporting. Il serait intéressant de savoir ce à quoi les lecteurs du bilan s’intéressent aujourd’hui. Notre expérience à cet égard, notamment en collaboration avec des analystes professionnels, est très décevante. Bien souvent, les thèmes abordés ne sont plus compris en détail. Cette tendance ne doit pas perdurer. Nous sommes clairement arrivés à un point où nous avons atteint la limite en ce qui concerne la quantité d’informations.

Daniel Bösiger: Selon moi, le référentiel existant ne doit pas être étendu davantage. Les dispositions actuelles sont suffisantes et efficaces. En matière de publication, les entreprises se sont clairement professionnalisées. Exiger un rapport encore plus détaillé serait une mauvaise solution pour préserver la qualité. Une consolidation accrue pourrait être effectuée au niveau du reporting, et certains points pourraient être traités globalement (au sens d’un reporting intégré), ce qui faciliterait à nouveau la lecture du rapport de gestion.

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