Interview mit Jens Alder | KPMG | CH

«Wir müssen die Chancen der Energiezukunft nutzen»

Interview mit Jens Alder

Im Gespräch äussert sich Jens Alder, Verwaltungsratspräsident von Alpiq, zu den Herausforderungen für die Schweizer Energiewirtschaft und zu den Chancen der Digitalisierung.

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Jens Alder, Verwaltungsratspräsident von Alpiq

Peter Dauwalder: Wie beurteilen Sie die aktuellen politischen Rahmenbedingungen für die Schweizer Energiebranche?

Jens Alder: Die Strommarktöffnung ist auf halbem Weg stehen geblieben. Stromproduzenten mit Endkunden und reguliertem Netz können ihre Kosten im Monopol auf die Endkunden abwälzen. Reine Stromproduzenten ohne Endkunden und ohne eigenes Netz müssen ihre Energie aus Schweizer Kern- und Wasserkraft unter Gestehungskosten am Markt absetzen. Das Regulierungsregime, wie es heute aufgestellt ist, sorgt dafür, dass wir weder in der Kernenergie noch in der Wasserkraft Geld verdienen. Die politischen Rahmenbedingungen müssten aber so definiert sein, dass sich die nationale Stromproduktion wieder lohnt.

Welche Lösungsansätze sehen Sie?

Wir brauchen dringend einen politischen Konsens, wie hoch die Auslandsabhängigkeit bei der Stromproduktion sein soll. Dieser Konsens existiert heute nicht. Ich denke, dass in der Schweizer Bevölkerung im Bereich der Stromversorgung ein gewisser Autarkie-Gedanke verankert ist. Dies zeigte sich auch bei Ablehnung der Atomausstiegsinitiative. Wenn die Politik den Grad der Selbstversorgung als Ziel vorgibt, kann sie in einem nächsten Schritt die Spielregeln des Marktes mit neuen Modellen entsprechend definieren. Weitere wichtige Massnahmen sind das Stromabkommen mit der Europäischen Union sowie die Einrichtung einer eidgenössischen Institution, die sich verantwortlich zeigt für die Versorgungssicherheit. Aktuell ist dies nicht klar definiert.

Kann die Energiestrategie 2050 des Bundes hier Abhilfe schaffen?

Die Energiestrategie 2050 ist ein Schritt in die richtige Richtung, sie löst aber das Grundproblem des fehlenden Regulierungsrahmens nicht. Denn die Lösung für unser langfristiges unternehmerisches Problem, sprich: die defizitäre Wasserkraft und Kernenergie, liegt ausserhalb des Unternehmens. Wir können uns aus dieser schwierigen Situation nicht heraussparen – auch wenn ich hier betonen möchte, dass wir bereits sehr viel getan haben.

Wo sehen Sie die grossen Herausforderungen für Alpiq?

Das Wichtigste ist, dass wir werterhaltend wirtschaften und die Kapitalmarktfähigkeit sicherstellen können. Einerseits muss das regulatorische Regime dahingehend anpasst werden, dass es auch für reine Stromproduzenten möglich ist, die langfristigen negativen Cashflows in der Kernenergie und in der Wasserkraft ins Positive zu verändern. Andererseits müssen wir unsere rentablen Geschäftsbereiche Commerce & Trading und Energy Services weiterentwickeln. Ich bin überzeugt, dass diese Diversifikationsstrategie richtig ist. Ausserdem müssen wir den historischen Schuldenberg abbauen.

Wo stehen Sie momentan im Prozess der Restrukturierung?

Unser Ziel ist es, den Cashflow in Balance zu bringen, denn aktuell vermag der diversifizierte Teil unseres Geschäfts die defizitäre Schweizer Produktion nicht aufzufangen. Deshalb planen wir knapp die Hälfte unseres Wasserkraft-Portfolios zu veräussern. Diese Massnahme – ich rede bewusst nicht von einer Strategie – kann Alpiq weitgehend stabilisieren und die erwähnte Balance wieder ins Lot bringen. Parallel dazu laufen weiterhin unsere Devestitionen zur Reduktion der Nettoverschuldung und die Kosteneinsparungsprogramme.

Welche Chancen erhoffen Sie sich von der Digitalisierung für die Energiewirtschaft?

Aus meiner Sicht umfasst die Digitalisierung zwei Aspekte: einerseits die technologische Entwicklung und andererseits die grundsätzliche Transformation unseres Geschäftsmodells. Im Technologiebereich setzen wir auf gezielte Investitionen, die bei uns Priorität geniessen. Hier bietet sich uns ein riesiges Optimierungspotential in unserem Kerngeschäft. Die Digitalisierung sorgt auch für eine grundlegende Veränderung der Geschäftsmodelle, wo völlig neue Dienstleistungen einen Markt finden können. So haben wir laufend mehr sogenannte «Prosumers», die gleichzeitig Stromproduzenten wie auch Stromkonsumenten sind. Aufgrund dieser Entwicklungen fokussieren wir uns als Unternehmen gezielt auf die Bedürfnisse dieser Kunden.

Wie treiben Sie Innovation weiter voran?

Trotz der Restrukturierungssituation, in der wir uns befinden, versuchen wir die Investitionen in die Digitalisierung weiter voranzutreiben. Wir würden uns gerne noch mehr für den Forschungsplatz Schweiz engagieren. Dafür müssten wir aber im Kerngeschäft, der Schweizer Stromproduktion, wieder mehr Wertschöpfung generieren können.

Welche weiteren Trends sehen Sie in der Branche?

Wir erleben eine zunehmende Internationalisierung, zumindest auf kontinentaler Basis. Alpiq beteiligt sich aktuell an verschiedenen interessanten Grossprojekten im europäischen Raum und hat eine führende Dienstleisterin auf dem Gebiet der Laststeuerung in Grossbritannien akquiriert. Ausserdem haben wir diverse strategische Partnerschaften ausgebaut.

Welche Lehren haben Sie persönlich bereits aus der Arbeit für Alpiq gezogen?

Ich bin sehr beeindruckt vom Management und den Mitarbeitenden und der Konsequenz, wie sie mit den erwähnten Herausforderungen umgehen und Kosteneinsparungen vorantreiben. Mit dem Management fühle ich mich in der täglichen Arbeit sehr wohl. Wir konnten zusammen in sehr kurzer Zeit eine fundierte Strategie auf die Beine stellen, die wir nun umsetzen. Erschrocken bin ich hingegen von der konzept- und ziellosen Regulierung in der Schweiz. Diese führt dazu, dass sich viele Kräfte auf die Probleme der Schweizer Stromproduktion konzentrieren. Stattdessen müssten wir vielmehr die Chancen der Energiezukunft nutzen.

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