«Die Leute wollen interessante Aufgaben, an denen sie wachsen können»

«Die Leute wollen interessante Aufgaben»

Daniel Sommer äussert sich im Gespräch zu den Themen Fachkräftemangel und Diversität und erklärt, was es mit «Talent Development» auf sich hat.

Director, Leiter Human Resources

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Den Mitarbeitenden kommt im Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgeschäft eine entscheidende Rolle zu. Welchen Schwerpunkt setzen Sie als Leiter HR?

Ich habe mich vor über acht Jahren für KPMG entschieden, weil ich im Anstellungsprozess den Eindruck gewonnen hatte, dass hier jeder mit dem entsprechenden Einsatz etwas erreichen kann und Ideen gefragt sind. Auch mit den Werten von KPMG konnte ich mich identifizieren. Beeindruckt haben mich zudem die Verbindlichkeit und die Professionalität, die mir vom ersten Moment an begegnet sind. Dieser Eindruck hat sich bestätigt, ich habe in der Zwischenzeit viele Leute gesehen, die hier tolle Karrieren gemacht haben. KPMG bietet dafür einen fruchtbaren Boden. Als Leiter HR setze ich meine Energie dafür ein, dass dieses motivierende und attraktive Umfeld erhalten bleibt und noch viele Mitarbeitende ähnlich positive Erfahrungen machen können. Das ist für KPMG das Wichtigste – Raum und Bedingungen zu schaffen für Leute, die hier Bestleistungen erbringen und vorwärts kommen wollen.

Wie sieht eine zeitgemässe HR-Strategie aus?

Die HR-Strategie ist als wichtiger Teil der Firmenstrategie zu sehen. Würde an dieser Stelle nach der Marktstrategie gefragt, wäre vielen die Antwort klar: In welchen Märkten bewegen wir uns und wie gehen wir diese an? Was sind unsere Dienstleistungen und Produkte? Welche Preisstrategie verfolgen wir? Wer sind unsere Kunden? Diese und natürlich eine Reihe weiterer Fragen sind in der Marktstrategie geklärt, typischerweise auf einen Zeithorizont von drei bis fünf Jahren. Die HR-Strategie macht genau dasselbe, einfach auf der Mitarbeiterseite. Hier fragen wir: Welche Mitarbeitenden benötigen wir künftig und wie können wir dieses Personal rekrutieren? Wie sieht das Umfeld aus, in dem sich die besten Leute wohl fühlen, ihr Potenzial voll entfalten können und ein längerfristiges Commitment einzugehen bereit sind? Nur wenn wir fähig sind, diese Fragen zu beantworten, können wir auch unser Versprechen «best person for the client» im Markt einlösen. Unsere HR-Strategie sorgt also dafür, dass wir die Investitionen in unsere Mitarbeitenden möglichst optimal nutzen und Mehrwert für unsere Kunden schaffen. 

Wie gelingt es, die besten Talente und Mitarbeiter zu gewinnen?

Da gibt es viele Aspekte, die Antwort ist je nach Zielgruppe unterschiedlich. Bei den Hochschulabsolventen ist es fast wie bei der „Schlacht am kalten Buffet“ – viele Unternehmen stürzen sich an den Hochschulevents oder bei anderer Gelegenheit auf die Studierenden und wollen die Besten für sich gewinnen. Geschwindigkeit im Rekrutierungsprozess ist also sicher eine wichtige Fähigkeit, die man als Unternehmen haben muss. Weiter ist in diesem ausgeprägten Wettbewerb ein klares und eigenständiges Profil entscheidend, mit dem wir uns von den Mitbewerbern differenzieren. Inhaltlich muss das Angebot stimmen und glaubwürdig sein – die Studierenden vergleichen, wählen bewusst aus und kommunizieren negative Erfahrungen in ihrer Community umgehend. 

Bei den Fachkräften mit Berufserfahrung ist die Situation anders, der Markt ist in vielen Bereichen völlig ausgetrocknet. Der klassische Weg über Inserate funktioniert schon länger nicht mehr, auch Suchaufträge über Personaldienstleister bringen oft nicht die erwünschten Resultate. Der Trend geht hier in Richtung Netzwerke und Beziehungspflege. Dies ist jedoch ein mehrjähriger Prozess und nicht nur eine Frage der HR-Abteilung. Der systematische Einbezug von Netzwerken durch unsere Mitarbeitenden wird zu einem unverzichtbaren Instrument auf der Suche nach diesen Spezialisten.

Und wie bindet man diese Leute nachhaltig an das Unternehmen?

Das ist einfach und schwierig zugleich: Einfach, weil eigentlich klar ist, was man als Unternehmen tun muss. Die Leute wollen interessante Aufgaben, an denen sie wachsen können, und vielversprechende, verbindliche Karriereperspektiven. Kommen noch etwas Flexibilität für die Vereinbarkeit von beruflichen und privaten Aufgaben und eine inspirierende Unternehmenskultur hinzu, sind schon fast alle Zutaten vorhanden. Die Umsetzung dieser Ambition ist allerdings nicht ganz so einfach, und  eine Patentlösung gibt es auch bei diesem Thema nicht. Das Unternehmen muss vielmehr die Ziele und Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeitenden kennen und diese mit den Geschäftsbedürfnissen in Einklang bringen. Im HR-Jargon heisst das «Talent Development». Verbindlichkeit und Ehrlichkeit sind dabei essentiell, genau so wie das aktive Zuhören. Führungskräfte müssen verinnerlichen, dass die Entwicklung von Talenten eine der wichtigsten Führungsaufgaben ist, mit der sie einen direkten Beitrag zum nachhaltigen Unternehmenserfolg leisten können.

Welches sind die wichtigsten Trends?

Hier möchte ich zwei Themen herausstreichen: Ein Thema, das leider auch die Personalarbeit immer stärker erfasst, ist die zunehmende Regulierung und Bürokratisierung. Der grenzüberschreitende Personenverkehr sieht sich hier mit immer mehr Auflagen der Behörden konfrontiert. Vermeintliche Vereinfachungen entpuppen sich oft als schwerfällige, bürokratische Krücken, mit denen Symptombekämpfung betrieben wird. Es ist aber nicht nur der Staat, der laufend mehr Auflagen macht. Die Komplexität der Geschäftstätigkeit und der Gesellschaft steigt generell. Gepaart mit dem wachsenden Absicherungsbedürfnis aller Marktakteure ist das eine gefährliche und auch teure Mischung für unsere Volkswirtschaft. Zugegebenermassen bietet die Beherrschung genau dieser Komplexität aber auch Chancen für KPMG in der Beratung unserer Kunden. 

Das zweite Thema ist der steigende Kostendruck zusammen mit den immer leistungsfähigeren Technologien. Diese Kombination wird mittel- und langfristig unsere Arbeitswelt nachhaltig verändern. Wir werden in unserem Umfeld noch stärker auf erfahrene Leute angewiesen sein. Diese müssen die Situationen richtig einschätzen, zeitnah adäquate Entscheidungen treffen und flexibel zusammengesetzte Teams führen und so Mehrwert schaffen können. Das Stichwort lautet hier «Workforce on Demand». In einem solchen Umfeld ist das erwähnte «Talent Development» sehr anspruchsvoll, weil sich die vorhandenen Optionen laufend verändern und in einigen Bereichen verringern.

Ist das Thema Diversity immer noch aktuell?

Ja, Diversity bleibt auf unserer Agenda. Es ist wichtig, dass wir die Zusammensetzung und Charakteristika unserer Kunden und Zielmärkte auch mit unseren Mitarbeitern abbilden. Wichtig scheint mir aber, dass wir unter Diversität nicht nur über das Geschlechterthema sprechen, auch wenn die Vertretung der Frauen auf oberen Hierarchiestufen nach wie vor eine Herausforderung darstellt. Es geht nämlich in gleichem Mass auch um kulturelle Diversität. Haben wir beispielsweise genügend Mitarbeitende aus Zielmärken, in denen unsere Kunden operieren? Im «Talent Development» werden wir noch stärker den Fokus darauf legen müssen, dass unsere Mitarbeitenden Erfahrungen in den heute und morgen wichtigsten Wirtschaftsräumen machen können.  

Welche weiteren Personalthemen beschäftigen Sie?

Meine Liste ist lang und vielfältig. Ein ganzer Themenblock sind die schon erwähnten steigenden Anforderungen an die Arbeitszeiterfassung und beim grenzüberschreitenden Personenverkehr. Dort streben wir Lösungen in Zusammenarbeit mit der Branche und den Wirtschaftsverbänden an. Weiter sind wir dabei, unser Alumniprogramm neu zu lancieren. Mitarbeitende, die uns verlassen haben, sind und bleiben weiterhin wichtige Botschafter von KPMG. 

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