Von Compliance zu Integrität – eine Frage der Einstellung

Von Compliance zu Integrität

Diane de Saint Victor, General Counsel von ABB Ltd, spricht über ihre Erfahrungen in der Entwicklung und Umsetzung von Compliance-Programmen.

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«Wir sind nur so gut, wie sich unsere Situation genau heute darstellt», so Diane de Saint Victor. «Die Dinge ändern sich laufend. Wir müssen sicherstellen, dass unsere Compliance-Programme mit der Entwicklung Schritt halten. In einem Betrieb mit mehr als 140 000 Mitarbeitenden kann es vorkommen, dass irgendwo irgendjemand etwas falsch macht. Wenn Fehler passieren, ist es indes entscheidend, wie wir mit diesen Fehlern umgehen. Wir müssen demütig sein. Und wir wollen alles in unserer Macht Stehende tun, um Fehlverhalten aufzudecken und mögliche Verstösse aufzuklären, um künftige Zwischenfälle zu vermeiden. Darin besteht unsere Herausforderung.»

In drei Wellen von Compliance zu Integrität

Es gab Zeiten, da wurde Compliance durch die Rechtsabteilungen dominiert. Damals konzentrierten sich die Rechtsanwälte darauf, Gesetze und Vorschriften in interne Weisungen umzusetzen. Diese erste Welle in der Geschichte der Compliance führte zur Einführung von Weisungen und Verfahren etwa im Bereich der internationalen Bestechungs- und Korruptionsbekämpfung sowie der Einhaltung von Kartellvorschriften und Handelssanktionen. Die Compliance-Abteilung hielt sich an die gesetzlichen Vorgaben und diktierte auf dieser Grundlage spezifische Weisungen, welche die Mitarbeitenden einzuhalten hatten. Im Rahmen der zweiten Compliance-Welle übersetzten die zuständigen internen Teams die rechtlichen Anforderungen in praktikable Prozesse. Die Weisungen entwickelten sich im Rahmen der internen Geschäftsprozesse zu Kontrollinstrumenten, die auf die Vermeidung und Aufdeckung von Verstössen abzielten.

Die dritte Compliance-Welle ist durch einen verhaltensorientierten Ansatz geprägt, der eher eine Kunst als eine Wissenschaft ist. Bei diesem Ansatz geht es darum, Compliance-Anforderungen so zu kommunizieren, dass die Empfänger die zugrundeliegenden Motive verstehen, die Ziele verinnerlichen und durch eine einwandfreie Geschäftsführung in die Tat umsetzen. Dies ist der sogenannte Integritätsansatz. 

Diane de Saint Victor ergänzt hierzu: «Integrität geht über den regelbasierten Ansatz hinaus: Ihr Schwerpunkt liegt auf einem wertbasierten Ansatz. Es geht nicht darum, gut auszusehen, sondern gut zu sein. Die Leute sollten sich selbst fragen: Würde ich meinen Kindern erzählen, was ich getan habe?»

«Seitdem wir im Compliance-Bereich von ABB mit der Umsetzung unseres Integritätsansatzes begonnen haben, hat die Zahl der gemeldeten potenziellen Verstösse zugenommen. Das scheint ein Widerspruch zu sein, ist es aber nicht: Die Leute drücken kein Auge mehr zu. Stattdessen melden sie mögliche Verstösse, äussern Bedenken oder stellen Fragen. Das ist ein gutes Ergebnis! Man darf nicht wegschauen. So denken wir bei ABB darüber. Indem wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ermutigen, Fragen zu stellen und Bedenken zu äussern, verbinden wir Sicherheit mit Integrität. Für beides benötigen wir eine Kultur, in der es problemlos möglich ist, die eigene Stimme zu erheben.»

Compliance ist eine Einstellung und keine Abteilung

«Es wäre falsch, Compliance einfach nur als eine Abteilung im Unternehmen zu betrachten. Denn es handelt sich dabei primär um eine Einstellung. Aus diesem Grund haben wir die betreffende Abteilung bei ABB von «Compliance» in «Integrity» umbenannt. Eine Umbenennung alleine bewirkt natürlich nicht viel. Viel entscheidender ist es, dass wir das Thema Integrität weltweit auf die Agenda der Führungskräfte gesetzt haben. Das Integrity-Team unterstützt das Management vor Ort dabei, Inhalte rund um Compliance und Integrität zu kommunizieren. Hierzu stellt es die nötigen Instrumente zur Verfügung, um das Thema im Rahmen der regelmässigen Business Reviews mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu besprechen.»

«Bei ABB haben wir die Compliance-Funktion nicht von Legal abgetrennt. Ich habe die Aufgabe, Legal und Integrity im Rahmen eines integrierten Konzepts zu führen. Die Funktion ist somit in der Konzernleitung vertreten und weist Schnittstellen zum Finanz-, Prüfungs- und Compliance-Ausschuss des Verwaltungsrates auf. Der ‹Chief Integrity Officer› von ABB, der mir direkt unterstellt ist, engagiert sich im gesamten Unternehmen für Integrität. Der Begriff ‹Integrität› ist im Übrigen positiver konnotiert als ‹Compliance›. Wir setzen auf positive Kommunikation und auf Schulungen, um uns aktiv mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auseinanderzusetzen. Dies ist entscheidend, um auf der Verhaltensebene echte Compliance zu erreichen.»

Konsequente Durchsetzung von Compliance und Würdigung korrekten Verhaltens

Nicht jeder macht beim Gedanken an Compliance Freudensprünge. Immer wieder sind dieselben Einwände zu hören: «Es schadet dem Geschäft», «Es schafft Bürokratie», «Unsere Konkurrenten verhalten sich genauso», «Ihr verschafft dem Unternehmen einen Wettbewerbsnachteil», «Es herrschen keine gleichen Bedingungen» usw. Die Compliance-Teams müssen eine klare Position gegen solche Stimmen beziehen. «Wir meinen es mit unseren Compliance-Zielen ernst», so Diane de Saint Victor. «Wir tun das nicht nur, weil wir es müssen. Wir tun es, weil eine gute Geschäftsführung langfristig in unserem besten Interesse ist. Entscheidend dabei ist, dass wir auch unsere Führungskräfte für Compliance und Integrität in ihrem Unternehmensbereich verantwortlich machen. Wir ergreifen konsequent Disziplinarmassnahmen, um Compliance und Integrität durchzusetzen. Denn ohne eine solche Durchsetzung klingt das Bekenntnis zur Compliance künstlich.»

Die Leistungsbeurteilung lässt sich als Instrument zur Durchsetzung sehr wirksam einsetzen. Damit können auch harte Entscheidungen einhergehen, was per se anerkannt werden muss. Diane de Saint Victor meint: «Wir danken den Managern, die nicht vor den richtigen Entscheidungen zurückschrecken. Und wir danken den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die ihre Stimme erheben. Wir schaffen es nur gemeinsam. Bei ABB möchten wir unsere Geschäfte gut und sauber führen. Wenn wir Fehler begehen, müssen wir daraus lernen und alles tun, damit sie sich nicht wiederholen. Letztendlich zählt nicht nur der Ton, der an der Unternehmensspitze angeschlagen wird. Entscheidend ist der Ton aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.»

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