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Transformation numérique

À l’avant-garde

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Les chefs de direction disent tout ce qu'il convient de dire sur la transformation et les perturbations, mais vont-ils assez loin ou font-ils preuve d'assez d'audace pour que leur entreprise soit celle qui crée le changement et non celle qui le subit?

Les chefs de direction canadiens sont largement optimistes face au changement. La vaste majorité d'entre eux — 96 % — estiment que les perturbations technologiques ouvrent des possibilités plus qu'elles ne constituent des menaces. Dans le même sondage l'an dernier, ils n'étaient que 74 % à voir la perturbation d'un œil favorable. Une concurrence intensifiée par les technologies et les plateformes émergentes a obligé les chefs de direction à s'ouvrir au changement. Seuls 4 % d'entre eux disent qu'ils peinent à suivre la cadence des innovations technologiques dans leur secteur.

Notre sondage révèle que les entreprises canadiennes estiment qu'elles ne font pas qu'accueillir la perturbation; elles en sont aussi la source. D'ailleurs, elles sont plus susceptibles de se considérer comme des facteurs de perturbation que leurs vis-à-vis dans le monde. En fait, 96 % des chefs de direction canadiens affirment que leur entreprise crée activement des perturbations au lieu d'attendre qu'elles viennent de la concurrence. Si l'on compare ce chiffre aux 54 % de dirigeants étrangers qui affirment la même chose, on pourrait en conclure que nos entreprises sont des chefs de file mondiaux. Cela dit, les chefs de direction tendent davantage vers l'innovation progressive que vers l'innovation des modèles d'affaires, ce qui pourrait finalement contribuer à mettre leur entreprise à l'épreuve de perturbations à venir.

Les chefs de direction canadiens semblent remarquablement confiants quant à leurs efforts de transformation et à leur parcours à cet égard. La plupart estiment comprendre comment calculer le rendement du capital investi (RCI) dans les programmes généraux de transformation, et la vaste majorité s'attend à obtenir des rendements importants au cours des trois prochaines années.

Pour gérer efficacement les investissements et les coûts, il faut savoir comment calculer le RCI réel d'une transformation et comment l'atteindre. Mais les chefs de direction et leurs CA doivent reconnaître que l'innovation, la perturbation et la transformation comportent une certaine part de risque et, donc, d'échec.

Calcul du rendement attendu du capital investi

J'ai récemment examiné ces données en compagnie de Graham Cunliffe, premier vice-président, Affaires commerciales et Exploitation de FingerFoods Studios, une entreprise technologique établie à Vancouver et un partenaire d'alliance stratégique de KPMG au Canada. Tout comme moi, M. Cunliffe estime que la notion de perturbation est peut-être mal comprise sur le marché canadien.

« À mon avis, la perturbation suppose une façon fondamentalement différente d'envisager les défis et les possibilités au sein de votre entreprise, dit-il. Il vous faut accepter que certaines idées mèneront à l'échec, et que ces échecs seront pour vous des occasions d'apprentissage. En fin de compte, si vous voulez vraiment devenir un facteur de perturbation, il vous faudra investir pour atteindre des résultats d'une valeur exponentielle. »

Bien que quelques échecs en innovation soient acceptables en route vers la transformation, les échecs qui touchent le fonctionnement normal de l'entreprise ne le sont pas. C'est ici que se cache le principal défi pour de nombreux dirigeants : comment transformer rapidement l'entreprise sans perturber le cours normal des activités? Plus du quart des chefs de direction canadiens affirment qu'ils ont déjà de la difficulté à jongler avec la transformation des aspects numériques et non numériques de leurs activités.

Au lieu d’attendre que la perturbation vienne de la concurrence

Pour donner l'élan à l'innovation, il faudrait que les entreprises mettent sur pied des équipes distinctes et interfonctionnelles, et qu'elles fassent appel à des compétences diverses, différentes de celles qu'elles connaissent déjà. Les entreprises doivent agir et penser autrement quand il est question d'objectifs et de mesures de rendement en innovation qui diffèrent des activités normales.

D'une part, les entreprises ne peuvent se contenter de laisser les choses en l'état; elles doivent toujours s'efforcer de rehausser la barre et d'améliorer leurs processus existants. D'autre part, elles doivent aussi viser l'innovation et la transformation à long terme. Or, les deux ensembles de compétences requis pour y parvenir ne sont pas nécessairement les mêmes. Le regroupement des bons types de compétences, de même que la capacité d'amener les membres de l'équipe à collaborer en vue d'un objectif commun, sera un défi difficile à relever pour de nombreux chefs qui veulent transformer leur entreprise. La technologie n'est pas une question qui se règle « une fois pour toutes », et l'innovation n'a jamais de fin. Par conséquent, les entreprises doivent toujours chercher à repousser les frontières de la technologie et de l'innovation pour demeurer en tête dans la course à la transformation.

* Toutes les statistiques proviennent du sondage de 2018 auprès des chefs de la direction canadiens.