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L’entreprise connectée

Le client connecté et le contrat social moderne

Le client connecté et le contrat social moderne

À une époque où tous les Canadiens sont plus que jamais connectés, il n'est pas étonnant de voir les entreprises investir un temps et des ressources considérables pour se rapprocher de leurs clients. Mais à quel moment cette proximité dépasse-t-elle les bornes?

Dans le sondage de cette année, nous avons demandé aux chefs de direction canadiens ce qu'ils pensaient des efforts de leur entreprise dans le domaine de la « personnalisation ». Quatre sur cinq estiment qu'ils atteignent ou surpassent les attentes des clients en matière d'expérience personnalisée. Un seul chef de la direction sur dix se dit déçu de la valeur obtenue sur les investissements déjà consentis dans la personnalisation.

 

Attentes des clients à l’égard de la personnalisation

Je soupçonne que cette autoévaluation massivement favorable s'explique par la réussite des investissements dans les technologies numériques (appareils mobiles, réseaux sociaux, web, analyse de données, infonuagique). Grâce à ces investissements, les entreprises canadiennes ont pu en effet passer d'un modèle d'engagement non personnalisé (modèle du pousser) à un modèle personnalisé (modèle du tirer). Le prochain gouffre à franchir dans la progression de la personnalisation consistera à passer au modèle prédictif. C'est à cette étape que sera atteinte la plus grande intimité possible avec le client et que la personnalisation sera modulée en fonction de chacun. Pour y parvenir, les entreprises canadiennes devront investir dans les « technologies exponentielles » (intelligence artificielle, chaîne de blocs, etc.) et apprendre à les opérationnaliser. Malgré tout l'attrait que représentent ces possibilités pour les entreprises canadiennes, une mise en garde s'impose. La personnalisation peut en effet très vite passer d'une situation où « l'entreprise me connaît bien et m'offre ce qui compte à mes yeux » à une situation où « l'entreprise en sait beaucoup trop à mon sujet et m'envahit ». Ou encore pire : « cette entreprise détient mes données et les a perdues ou vendues ». Sans un échange de valeur net et équitable entre celui qui offre les données et celui qui les reçoit, cette version moderne du contrat social volera rapidement en éclats, et les entreprises canadiennes auront de la difficulté à rétablir la confiance.

Qu'avons-nous appris d'autre sur les préoccupations des chefs de direction canadiens dans le sondage de cette année? Il va sans dire que les années 1982 à 2004 et la cohorte des milléniaux (la génération Y) occupent une bonne partie de leurs pensées. En particulier, nos données indiquent que les chefs de direction canadiens craignent que les modèles de vente et de distribution et les images de marque actuels ne parviennent pas à séduire cette génération. Qui plus est, ils se demandent si les dirigeants et les décideurs actuels sont véritablement en mesure d'entrer en contact avec la génération Y et de l'attirer au moyen de l'offre numérique existante.

À mon avis, ils ont raison de s'inquiéter. Nous vivons à une époque où un jeune adulte de 22 ans n'a jamais vécu une seule journée sans Internet; un adolescent de 15 ans a toujours communiqué par Facebook, Twitter et Instagram; un enfant de 10 ans ne sait pas ce que c'est que de ne pas avoir un téléphone intelligent ou une tablette à la main. Faut-il en conclure que les clients sont davantage connectés? Cela ne fait aucun doute. Mais il est encore plus frappant de voir à quel point la prochaine génération de grands acheteurs sera connectée.

Bien que les mutations générationnelles n'étonnent plus personne, les chefs de direction sont aujourd'hui confrontés à des changements d'une ampleur, d'un rythme et d'une diversité tels qu'ils atteignent un sommet encore jamais imaginé. Cela dit, ils disposent aussi de données et d'outils d'analyse de grande portée et très complexes qui, s'ils sont correctement utilisés, pourraient faire la différence entre l'échec ou la réussite. Mal employés cependant, ces outils pourraient finir par briser le contrat social... de même que des réputations.

Au bout du compte, le sondage de cette année montre que les entreprises canadiennes font d'importants progrès auprès de leur clientèle. Le temps est maintenant venu d'accélérer les choses et d'entrer dans l'ère des technologies exponentielles. Agissez avec prudence, offrez davantage de valeur que vous en recevez, concentrez-vous sur les besoins particuliers de la génération Y, et le contrat social moderne devrait demeurer intact.

Tirer, pousser, prédire

  • Modèle du pousser (passé): Un monde où l'orientation client consistait à créer et à distribuer des produits et des services reposant sur les besoins supposés ou imaginés de segments de clientèle définis de façon générale.
  • Modèle du tirer (présent): À l'époque du tout numérique, les entreprises arrivent de plus en plus à affiner et à confirmer leur compréhension des besoins des clients pour ensuite personnaliser les produits, les voies de distribution et les modes de communication.
  • Modèle prédictif (futur): Une époque de changement où les entreprises les plus évoluées s'efforcent de comprendre et d'analyser tout un assemblage d'information sur le client de façon à anticiper ses besoins pour pouvoir y répondre dès que le client sait ce qu'il veut... ou même avant.

Source: Me, My Life, My Wallet kpmg.com/consumerinsights

* Toutes les statistiques proviennent du sondage de 2018 auprès des chefs de la direction canadiens.