Tirer parti de l’écosystème | KPMG | CA
close
Share with your friends
Tirer parti de l’écosystème

Tirer parti de l’écosystème

Tirer parti de l’écosystème

Les chefs de direction canadiens sont très optimistes en ce qui concerne les perspectives de croissance, mais ils ne semblent pas avoir de grandes attentes à l'égard des ententes stratégiques et des relations avec leurs fournisseurs externes. Qu'est-ce qui empêche les entreprises canadiennes d'établir des partenariats profitables?

Le Canada étant réputé pour son esprit de collaboration, on peut s'étonner que les chefs de direction canadiens aient des attentes aussi modestes concernant les ententes commerciales et les alliances stratégiques.

En effet, seulement 18 % des chefs de direction canadiens croient que les alliances stratégiques conclues avec des tiers leur permettront d'atteindre leurs objectifs de croissance, contre 33 % des entreprises d'autres pays. Quand on leur demande quelles mesures ils pourraient prendre pour stimuler la croissance, moins du tiers des dirigeants canadiens citent un éventuel partenariat avec des fournisseurs de données externes ou de jeunes entreprises innovantes (comparativement à plus de la moitié des dirigeants étrangers).

Fait encore plus étonnant, les chefs de direction canadiens semblent être d'avis qu'ils ne perdent pas grand-chose en évitant les collaborations et les partenariats. Deux tiers des répondants se croient en mesure d'atteindre le degré d'agilité voulu sans devoir conclure de partenariats, alors que le quart seulement des répondants de l'étranger sont aussi confiants. En outre, plus des trois quarts estiment qu'ils pourraient soutenir la concurrence en privilégiant la croissance interne plutôt que les partenariats (contre un tiers seulement des dirigeants étrangers).

Les chefs de direction canadiens savent que les partenariats conclus avec des tiers, des jeunes entreprises innovantes, des fournisseurs, des clients et même des concurrents peuvent être fructueux. Cependant, leur expérience jusqu'à présent a été décevante. La plupart ont dû déployer des efforts importants pour tirer les profits escomptés de leurs associations, et bon nombre d'entre eux hésitent aujourd'hui à fonder leurs prévisions de croissance (ou leur rémunération) sur la réussite d'ententes conclues avec des partenaires externes.

Leur crainte est compréhensible, mais il demeure que les partenariats peuvent s'avérer très profitables dans le contexte actuel. Ils peuvent activer le processus d'innovation d'une organisation; apporter de nouvelles capacités et de nouvelles compétences particulièrement utiles en période de transition et de croissance; servir de banc d'essai avant l'adoption de nouvelles idées et de nouveaux modèles dans l'organisation; aider à changer les façons de faire et à intégrer de nouvelles capacités; aider les organisations à se rapprocher de leur clientèle.

Pourquoi les entreprises canadiennes semblent-elles avoir de la difficulté à tirer profit des partenariats? C'est en partie parce que nous avons tendance à nous concentrer sur l'aspect transactionnel de la relation, plutôt que sur son aspect stratégique. Pour une raison que l'on ignore, les alliances et les partenariats canadiens sont souvent fondés sur les modalités contractuelles au lieu de viser des résultats mutuellement avantageux. Ainsi, les partenaires sont, d'entrée de jeu, en situation d'opposition constante.

Ailleurs (et particulièrement aux États-Unis), les entreprises les plus prospères sont celles qui fondent leurs relations sur une volonté profonde de s'aider mutuellement. Elles consacrent du temps et des énergies à améliorer la relation. Elles s'assurent de comprendre les objectifs et la vision de l'autre et veillent à ce qu'ils concordent avec les leurs. Elles considèrent les modalités contractuelles comme une formalité nécessaire et non la pierre angulaire de la relation.

Il n'est donc pas étonnant que deux fois plus de chefs de direction canadiens que de dirigeants étrangers affirment avoir mis fin dans le passé à une entente qui aurait pu accélérer la croissance, parce que leur partenaire ne semblait pas partager la même culture et le même but. Les entreprises des autres pays consacrent sans doute plus de temps à évaluer la culture et la complémentarité stratégique avant de conclure des ententes de partenariat.

Cela dit, les chefs de direction canadiens n'ont pas tort de se méfier des partenariats. Selon les répondants, l'échange sécurisé des données (surtout les données commerciales confidentielles) avec leurs collaborateurs extérieurs serait la plus grande difficulté. À vrai dire, cet enjeu devrait être prioritaire pour tous les partenaires. En matière de protection des données, les contrats n'offrent pas de garanties suffisantes; la sécurité des données implique une collaboration étroite entre partenaires.

Chose certaine, les données que vous jugez trop sensibles pour être communiquées à des tiers ne devraient pas être divulguées. La clé dans tout partenariat est de savoir quelles données échanger et avec qui; avant d'échanger des renseignements, assurez-vous de bien connaître les pratiques de cybersécurité de votre entreprise et celles de votre éventuel partenaire.
 

Obstacles empêchant de tirer parti des partenariats

Nos résultats indiquent en outre que les dirigeants canadiens ne sont pas étrangers aux difficultés que présentent les partenariats avec de jeunes entreprises plus petites et plus agiles. Un chef de direction sur six reconnaît que les systèmes de TI de sa propre entreprise ont été le principal obstacle au succès de leurs partenariats. Un nombre semblable de dirigeants estime que la rigidité, la lenteur et la complexité du processus d'approvisionnement de leur organisation ont fait échouer leurs partenariats.

S'il est une chose dont les chefs de direction canadiens, leurs responsables du développement des affaires et leurs services d'approvisionnement doivent se rendre compte, c'est que l'expérience de partenariat varie en fonction du partenaire; ils devraient donc s'efforcer d'orienter les petits partenaires tout au long du processus et de conclure une bonne entente au lieu de simplement essayer d'obtenir le plus bas prix possible.

Même si nos données révèlent que les chefs de direction canadiens s'intéressent peu aux partenariats et aux alliances à l'heure actuelle, nous croyons qu'avec la bonne approche et quelques expériences fructueuses, les partenariats deviendront une importante stratégie de croissance pour les entreprises canadiennes présentes sur le marché mondial. Celles qui commencent dès maintenant à parfaire leur approche et à tisser des liens seront en position avantageuse quand les bons partenaires et les bonnes occasions se présenteront.

*Toutes les données statistiques sont tirées de l'édition 2018 du sondage réalisé auprès des chefs de direction canadiens.