Bâtir la main-d’œuvre de demain | KPMG | CA
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Bâtir la main-d’œuvre de demain

Bâtir la main-d’œuvre de demain

Il est impossible de transformer une organisation sans aussi transformer son effectif. Le temps est peut-être venu de reformuler votre stratégie RH.

Selon les données du sondage*, il paraît évident que les entreprises canadiennes sont en pleine mutation. Les nouvelles technologies, les nouveaux modèles d'affaires, les acquisitions et les marchés émergents auront des répercussions considérables sur l'organisation et les employés. L'avenir cache peut-être une profonde incertitude, mais une chose demeure certaine : nos méthodes de travail vont sûrement changer.

Tout d'abord, les compétences et aptitudes exigées de la part des employés évolueront en même temps que l'automatisation des tâches routinières et manuelles, permettant ainsi aux employés de concentrer leur attention aux activités et aux décisions à plus grande valeur. L'automatisation aura certainement une influence sur la nature du travail et modifiera des tâches et des pans entiers du travail, rendant certains emplois obsolètes et ouvrant la voie à d'autres rôles et aptitudes encore jamais vus. Les deux tiers des chefs de direction canadiens pensent que l'intelligence artificielle (IA) et la robotique finiront par créer plus d'emplois qu'elles n'en élimineront.

Il ne fait aucun doute que les robots et la robotique continueront d'occuper une grande place dans le milieu de travail. Cela signifie donc que les employés devront apprendre à mieux travailler avec cette réalité. De nouvelles compétences, aptitudes, attitudes et spécialités seront recherchées.

Déjà, les chefs de direction canadiens signalent des lacunes du côté de certaines aptitudes qui seront selon eux les plus recherchées à l'avenir. À peine 36 % des chefs de direction canadiens estiment que leurs spécialistes en simulation et modélisation des risques sont très efficaces; 30 % d'entre eux classent leurs experts en matière de marchés émergents parmi les plus efficaces; et seulement 38 % estiment que leurs gestionnaires de la transformation numérique et leurs experts en données travaillent avec une grande efficacité.

objectifs de croissance

Bien que de nombreux chefs de direction canadiens reconnaissent que leur main-d'œuvre doit changer, nos données suggèrent qu'ils adoptent une approche étonnamment prudente quand vient le temps de recruter de nouveaux talents. En fait, seuls 26 % des chefs de direction canadiens disent qu'ils envisagent de recruter des talents en prévision de la demande; 74 % affirment qu'ils se contentent d'attendre d'avoir atteint certains objectifs de croissance.

Cette attitude attentiste devant le perfectionnement des talents est problématique à plusieurs égards. Le problème de l'offre et de la demande vient au premier rang. Le marché des compétences est mondial, et les acteurs étrangers cherchent à attirer de nouveaux talents là où ils les trouvent (48 % des répondants non canadiens ont dit qu'ils recruteraient des ressources clés en prévision de la croissance).

Le deuxième problème en est un d'intégration et d'adoption. La transformation de la main-d'œuvre ne se résume pas qu'à une question d'embauche de personnes affichant de nouvelles compétences. Il s'agit aussi de se mettre dans un état d'esprit propice à la transformation, à l'innovation, à la résilience, et de faire preuve d'ouverture devant de nouvelles méthodes de travail, de gestion et de croissance. Cette mutation de la main-d'œuvre dépendra de l'intégration réussie de nouvelles aptitudes et perspectives aux ressources précieuses que renferme déjà l'entreprise. Et il n'est pas seulement question ici d'aptitudes numériques. Selon le Forum économique mondial, la créativité deviendra d'ici 2020 l'une des trois principales aptitudes que devront posséder les travailleurs pour réussir sur le marché du travail. Pourquoi la créativité? Devant la quantité phénoménale de technologies émergentes, de nouvelles méthodes de travail, et de produits et services inédits, la main-d'œuvre de l'avenir aura besoin de créativité et d'agilité pour apprivoiser le changement et en profiter.

La durabilité de notre écosystème canadien représente un autre problème. Si nous voulons que notre pays demeure un endroit propice à la croissance des entreprises, nous devons encourager l'acquisition et le perfectionnement de nouvelles aptitudes clés. Cela signifie que le monde des affaires doit continuer de recruter, de former et de perfectionner les effectifs de demain (c'est-à-dire, les diplômés et les spécialistes que produisent nos formidables universités, collèges et écoles partout au pays).

Philip Tetlock, un leader d'opinion reconnu en matière de prévisions, estime que notre capacité à prédire l'avenir ne dépasse plus désormais deux ans, l'horizon le plus court de l'histoire. Par conséquent, les organisations qui mènent des programmes de transformation auront besoin d'une approche agile de formation de la main-d'œuvre, un processus qui définit les choix organisationnels futurs et les questions autour de la proposition de valeur unique de leur entreprise.

Les chefs de direction canadiens et leurs équipes auront de nombreux choix à faire au cours des années qui viennent. Au bout du compte toutefois, les choix concernant les effectifs pourraient devenir ceux qui influenceront le plus l'avenir. Il faut repenser la stratégie des ressources humaines.

* Toutes les statistiques proviennent du sondage de 2018 auprès des chefs de la direction canadiens.