Trouver l’équilibre entre occasion et risque | KPMG | CA
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Contexte politico-commercial

Trouver l’équilibre entre occasion et risque

Trouver l’équilibre entre occasion et risque

De nouveaux défis attendent les entreprises canadiennes dans les années à venir : nouveaux marchés, nouvelles acquisitions, nouveaux segments, nouvelles technologies et nouvelles demandes de la clientèle. Tous ces défis créeront d'innombrables occasions, mais tout autant de risques. Les chefs de direction canadiens sont-ils prêts?

Selon notre sondage, les chefs de direction canadiens auront du pain sur la planche dans les prochaines années. Comme nous l'avons mentionné au chapitre précédent, beaucoup d'entre eux s'évertueront à réaliser de nouvelles acquisitions et à stimuler la croissance interne. Cependant, bon nombre chercheront aussi à percer des marchés étrangers ou à y accroître leurs activités afin d'atteindre une croissance supérieure à la moyenne.

Notre sondage montre que les chefs de direction canadiens s'intéressent particulièrement aux marchés émergents : 72 % des répondants ont indiqué qu'ils se tourneraient davantage vers les marchés émergents que les marchés développés pour étendre leurs activités. En outre, parmi ces derniers, 56 % prioriseront la région de l'Amérique centrale et de l'Amérique du Sud.

Principaux obstacles à la croissance

Ces données ne sont pas très surprenantes. La plupart des grandes banques canadiennes sont déjà bien présentes dans ces marchés, ce qui facilite le flux de capitaux et de revenus entre le nord et le sud, et renforce la confiance des investisseurs. Certaines entreprises canadiennes, surtout dans le secteur des ressources naturelles, connaissent déjà relativement bien la région de l'Amérique centrale et de l'Amérique du Sud, et ont commencé à y établir un réseau de contacts et de contrats. Bien qu'il reste encore beaucoup de progrès à faire, on observe, dans une bonne partie des marchés auparavant plus risqués de la région, une nette amélioration de la sécurité personnelle et financière des citoyens et des investisseurs étrangers. Certains marchés de moindre envergure affichent également une plus grande stabilité géopolitique, ce qui crée un ratio risque-rendement beaucoup plus attrayant. C'est donc tout à fait logique que les entreprises canadiennes tirent pleinement parti des avantages qu'offre cette région.

Ce qui vient rééquilibrer les choses, c'est que les marchés émergents ne sont pas les seuls à présenter des risques géopolitiques – beaucoup de marchés développés ne donnent pas leur place. Et en raison peut-être des tensions commerciales entourant l'ALENA, les chefs de direction canadiens affirment aussi avoir des projets d'expansion dans d'autres pays développés. Fait intéressant, l'Europe, le Japon, Hong Kong et Singapour ainsi que l'Australie attirent l'attention d'une proportion égale de répondants.

Lorsqu'on met en œuvre une stratégie d'entrée sur un nouveau marché, comprendre le contexte local est un réel défi – et l'augmentation des risques géopolitiques vient compliquer davantage cette tâche. Des pays qui étaient auparavant de fidèles partenaires commerciaux imposent, presque du jour au lendemain, de nouveaux tarifs. Des partis nationalistes gagnent en popularité dans des marchés développés comme émergents. Les régimes d'imposition évoluent, même ceux du Canada. Les chefs de direction doivent donc plus que jamais adopter une vision globale – une vision qui s'appuie sur un contrôle diligent rigoureux, des stratégies d'entrée sur les marchés locaux adaptées, des mesures de contrôle solides et une gestion exceptionnelle des risques.

Selon notre sondage, les entreprises canadiennes entendent aussi conclure des partenariats, des alliances stratégiques et des ententes d'impartition pour atteindre leurs objectifs de croissance, bien qu'il ne s'agisse pas toujours de leur principale stratégie à cet égard. Il va sans dire que cela soulève des préoccupations quant à divers risques, notamment sur le plan de la cybersécurité et des technologies de rupture. Dans un milieu des affaires axé sur les technologies numériques, les données et la clientèle, aucune entreprise ne peut se permettre de prendre ces risques à la légère.

Les chefs de direction canadiens sont-ils prêts à gérer la multitude d'occasions et de risques que la croissance promet d'engendrer? C'est ce qu'ils croient. Selon notre sondage, 84 % des chefs de direction canadiens estiment être prêts à guider leur organisation dans une transformation radicale de son modèle d'exploitation afin qu'elle demeure concurrentielle.

Une chose est sûre, on ne peut pas tout savoir dès le départ. Voici donc ce que nous vous conseillons : continuez à vous renseigner sur votre entreprise, ses marchés et ses capacités, et envisagez tous les différents scénarios possibles. Et si vous pensez que vous n'êtes pas encore tout à fait prêt, voici cinq conseils pour vous aider à trouver l'équilibre entre les occasions et les risques :

  1. Élargissez votre visibilité des risques. Vous ne pouvez plus protéger votre entreprise en concentrant vos efforts strictement sur les risques opérationnels. Prenez le temps d'évaluer les risques associés à d'éventuels changements géopolitiques, aux perturbations technologiques et à l'évolution rapide des modèles de recrutement du capital humain, puis établissez un plan pour y faire face. À l'heure actuelle, ces enjeux sont pertinents pour tous les chefs de direction.
  2. Ne perdez pas de vue vos activités. L'expansion dans de nouveaux marchés et segments est certainement captivante, mais il ne faut pas négliger l'amélioration de vos activités de base et la satisfaction de vos clients existants pour autant. Les risques opérationnels sont plus répandus que les chefs de direction ne veulent le croire, mais s'ils sont gérés correctement, ils peuvent être très rentables. De nos jours, l'expérience client est directement liée à l'efficacité des opérations.
  3. Élaborez votre stratégie RH. Changer de modèle d'affaires, pénétrer de nouveaux marchés et adopter de nouvelles technologies – toutes ces situations requièrent de grands changements dans les capacités de l'effectif et dans la façon d'attirer la future main-d'œuvre. N'attendez pas qu'il soit trop tard pour commencer à transformer vos effectifs et vos stratégies de ressources humaines. 
  4. Soyez judicieux mais audacieux. Assurez-vous que vos cadres de gestion et de gouvernance sont suffisamment solides et réalistes pour gérer les principaux risques. Toutefois, veillez à ce qu'ils ne fassent pas obstacle à la croissance, à l'innovation et à la création de partenariats pour l'organisation. 
  5. Accueillez le changement à bras ouverts. Plus les chefs de direction comprennent les changements qui s'opèrent autour d'eux et y prennent part, plus ils seront à même de gérer les risques qui en découlent. Vous devez continuer à inciter le changement et la transformation dans votre entreprise et à explorer l'environnement de risque.

Les chefs de direction canadiens ont de grands projets de croissance – et tout porte à croire qu'ils les réaliseront. La croissance n'est pas sans risque et, au bout du compte, c'est le chef de la direction qui doit cerner, gérer et atténuer les risques associés aux ambitions de son entreprise. Devant de nouveaux marchés et de nouvelles occasions, les chefs de direction devraient se faire un point d'honneur d'adopter une approche équilibrée de la croissance et des risques inhérents.

* Toutes les données statistiques sont tirées de l'édition 2018 du sondage réalisé auprès des chefs de direction canadiens.