Réunions efficaces | KPMG | CA
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Image représentant des cercles de points réunions efficaces

Réunions efficaces

Réunions efficaces

Sur papier, la mission fondamentale du conseil d'administration (« CA ») consiste à encadrer l'orientation stratégique d'une organisation, à représenter et à protéger les intérêts de ses actionnaires et parties prenantes, de même qu'à exercer une surveillance et un contrôle à l'égard des fonctions de la société. En pratique, cette mission peut être brouillée par une variété de défis découlant des problèmes suivants :

  • ​pratiques de gouvernance inadéquates;
  • piètre qualité des données et des informations communiquées au CA, ce qui empêche ce dernier d'exercer une surveillance adéquate de l'organisation;
  • absence de garanties selon lesquelles l'organisation gère les risques concernant sa stratégie, sa réputation et sa conformité de manière adéquate et efficace.

« Nous nous sommes réunis dans de nombreuses salles de conseil et avons travaillé avec beaucoup de CA et de comités et, bien que l'objectif consiste toujours à ajouter de la valeur à l'organisation, ces défis et ces thèmes continuent de se présenter régulièrement », mentionne Nick Rolfe, associé du groupe Audit interne, risques et conformité de KPMG au Canada.

Pour que le CA de l'organisation puisse atteindre sa pleine valeur et que ses membres y soient plus investis, il est crucial de reconnaître et de traiter les embûches fréquemment rencontrées dans la salle de conseil.

Un conseil diversifié, des compétences diversifiées

Le succès d'une organisation repose sur l'efficacité et l'efficience de sa structure de gouvernance, puisqu'elle permet au CA et à la haute direction d'exercer une surveillance adéquate de l'organisation.

Plusieurs facteurs contribuent à l'établissement d'une structure idéale, notamment la capacité du CA à puiser dans une vaste gamme de compétences et d'expériences.

« De nos jours, la diversité au sein des CA revêt une grande importance, ce qui est une bonne chose. Toutefois, il est important de comprendre que la diversité prend plusieurs formes, souligne M. Rolfe. Au bout du compte, vous voulez que le CA reflète la communauté et la clientèle qu'il sert, particulièrement dans des régions comme Toronto, où le milieu dans lequel une organisation exerce ses activités peut être extrêmement diversifié. »

« De plus, renchérit M. Rolfe, les organisations bénéficient davantage d'un CA dont les membres possèdent une expertise et des compétences diversifiées afin de surveiller efficacement – et de comprendre – tous les aspects de l'entreprise. Il est important d'identifier les compétences requises pour assurer une gouvernance efficace de l'organisation, puis de choisir des personnes qui seront en mesure d'offrir les connaissances et les points de vue dont vous avez besoin. »

La taille d'un CA peut également avoir une incidence sur sa performance. Comme peuvent en témoigner de nombreuses personnes qui se sont retrouvées entassées dans des salles de réunion, lorsqu'il y a « trop de chefs dans la cuisine », les réunions peuvent être longues et difficiles à gérer, et l'attention peut être détournée des grandes priorités stratégiques. De plus, lorsqu'un CA compte de nombreux membres, le niveau d'intérêt de certains d'entre eux peut diminuer, car ils croient que leur présence n'est pas essentielle.

« Nous avons vu des situations dans lesquelles des membres du CA ne se présentent pas aux réunions ou aux conférences téléphoniques, car ils présument qu'il y aura suffisamment de personnes présentes et que leur opinion ne fera aucune différence, souligne M. Rolfe. De notre point de vue, nous préférons voir un nombre plus restreint de personnes assister à toutes les réunions que seulement la moitié des membres assister à la moitié des réunions. Selon ce qui a été constaté dans le cadre de récentes missions, les CA composés de 12 à 20 membres sont en mesure de faire preuve de souplesse tout en possédant la bonne combinaison de compétences. Toutefois, nous avons vu des CA composés de 35 membres; dans un CA de si grande taille, le président a forcément de la difficulté à s'assurer que tous les membres participent activement et apportent leur contribution. »

Les CA peuvent également perdre leur rythme s'ils délèguent un trop grand nombre de décisions à des comités et à des sous-comités. Ultimement, cette fragmentation stratégique peut retarder le processus décisionnel et ralentir les efforts déployés pour les projets d'envergure.

« Dans l'ensemble, mentionne M. Rolfe, les organisations sont mieux servies lorsque leur CA est composé de membres possédant une expertise et une expérience diversifiées et pouvant se concentrer sur le tableau d'ensemble. Les CA ne sont pas là pour s'embourber dans des décisions administratives ou passer des heures à débattre de questions peu importantes. Ils servent plutôt à réunir des personnes pour discuter de questions stratégiques centrales et des risques significatifs qui touchent l'organisation. »

Appui de première ligne

Le CA donne sa pleine mesure lorsque les réunions portent sur les priorités et les risques centraux de l'organisation. Toutefois, pour que les risques soient mis en évidence, le CA doit obtenir, de la part de tous les niveaux de l'entreprise, des informations à jour, pertinentes et exactes au sujet des risques, mais on ne peut pas toujours garantir que ce soit possible.

« Souvent, nous remarquons que des membres de CA et de comités reçoivent un résumé des risques ayant une incidence sur l'organisation, sans obtenir de confirmation ou d'assurance que des processus ou des contrôles de gestion des risques sont en place et fonctionnent efficacement aux premières lignes de l'organisation. »

Par conséquent, la clé réside dans l'ajout de formations et l'accroissement de la sensibilisation à l'égard d'une gestion et d'une communication efficaces des risques. Cela signifie qu'il faut améliorer les processus suivis par le personnel de première ligne pour documenter et communiquer les risques, offrir un processus clair relativement au signalement et à la transmission des risques, et veiller à ce que tous les services et toutes les divisions se partagent la responsabilité de la surveillance des risques. L'uniformité de tels processus à l'échelle de l'organisation, dans la mesure du possible, est essentielle.

Orienter l'organisation avec assurance

Pour bien jouer leur rôle, les CA doivent avoir des informations exactes et pertinentes. Cela est d'autant plus vrai en ce qui concerne la communication d'informations relatives à la qualité et à la performance, qui n'ont de la valeur que si les membres du CA sont convaincus de pouvoir s'y fier.

« Dans le cadre de nos examens de la gouvernance, je demande quels sont les éléments qui permettent aux membres du CA d'avoir la confirmation ou l'assurance que les informations présentées sont exactes et fiables, explique M. Rolfe. Vous ne pouvez pas prendre de décisions capitales en vous fondant sur de mauvaises données; les audits et les autres mesures visant à évaluer la qualité des données permettent de donner aux CA une plus grande certitude quant à la validité et à l'exactitude des données qu'ils reçoivent, de façon à ce qu'ils soient assurés qu'elles sont fiables. »

La pertinence de ces données est tout aussi cruciale. « Ici encore, ajoute M. Rolfe, il est judicieux de s'assurer que le type et la quantité des informations présentées au CA répondent aux critères des membres. Le message que nous envoient constamment les CA et les comités des sociétés est que le niveau d'informations qu'ils reçoivent n'est pas suffisant pour bien conseiller leur organisation. Ils consacrent plutôt trop de temps aux détails de chaque indicateur de performance et jouent un rôle trop opérationnel. »

D'ailleurs, cela peut aller dans les deux sens. Un volume insuffisant d'indicateurs clés de performance (« ICP ») ou la présence d'indicateurs de performance trop rudimentaires peut nuire à la capacité du CA de prendre des décisions efficaces en temps opportun. À l'inverse, un trop grand volume d'indicateurs de performance peut diluer l'attention du CA.

« Il est difficile de trouver un juste équilibre en ce qui a trait aux ICP et aux autres indicateurs de performance; les organisations qui ont relevé ce défi se font rares, mentionne M. Rolfe. Nous avons remarqué deux extrêmes : des CA qui reçoivent de 50 à 60 indicateurs et qui ne savent pas par où commencer leurs discussions, et des CA qui ne reçoivent que très peu d'indicateurs et qui ne sont pas en mesure d'avoir des discussions constructives. » Il est essentiel pour le CA de prendre le temps de collaborer avec la direction afin de déterminer quels sont les bons indicateurs, afin qu'il puisse exercer une surveillance efficace de l'organisation.

Les retombées des examens de la gouvernance

Plusieurs raisons expliquent pourquoi les CA perdent peu à peu de leur efficacité. Heureusement, les CA peuvent prendre de nombreuses mesures pour renforcer la participation de leurs membres, recentrer leurs efforts et apporter une plus grande valeur à leur organisation.

« Il est important que les membres des CA se penchent sur les pratiques qui sont suivies lors des réunions et qu'ils déterminent s'ils ont l'assurance que les risques sont gérés adéquatement et s'ils reçoivent les informations adéquates pour qu'ils puissent comprendre les enjeux de leur organisation et ainsi évaluer les progrès accomplis par rapport à la stratégie », souligne M. Rolfe.

Il est également judicieux de faire intervenir des associés pouvant apporter de nouveaux points de vue et aider à appliquer les pratiques prédominantes du CA. « En effectuant un examen de la gouvernance, les organisations comme KPMG peuvent aider les CA à intégrer les processus, les pratiques et les mécanismes adéquats, de sorte qu'ils puissent s'assurer de bien remplir leur rôle et d'orienter l'organisation dans la bonne direction. »