Alex Benay et l’ouverture du gouvernement canadien | KPMG | CA

Alex Benay et l’ouverture du gouvernement canadien

Alex Benay et l’ouverture du gouvernement canadien

Le DPI du Canada parle de la perturbation technologique dans le secteur public

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Alex Benay

Alex Benay, dirigeant principal de l'information du gouvernement du Canada depuis avril, a de grands projets pour transformer la façon dont l'administration fédérale achète et utilise la technologie. Conscient de l'importance qu'accorde l'administration actuelle à l'ouverture, M. Benay entend accélérer l'approvisionnement, recourir davantage aux petits fournisseurs et à l'infonuagique, et amener les organismes gouvernementaux à concevoir des processus pour les utilisateurs.

M. Benay s'appuie sur sa vaste expérience, notamment à la direction de la Société des musées de sciences et technologies du Canada, où il a instauré l'ouverture des données par défaut, et à titre de vice-président de la gestion de l'information d'entreprise chez OpenText. @gov l'a interrogé sur son nouveau rôle pour ce numéro, qui porte sur la perturbation.

Q. Quelle influence votre expérience dans le secteur privé aura-t-elle sur vos nouvelles fonctions à titre de dirigeant principal de l'information?

Dans le secteur public, on entend souvent dire que le secteur privé fait les choses différemment, et vice versa. Je crois qu'aucun des deux ne comprend vraiment la réalité de l'autre. La différence est énorme : au public, on dépense l'argent des contribuables, alors qu'au privé, c'est le bénéfice net qui prime. Dans mon cas, je crois que mon expérience hybride est bénéfique, car j'ai gravi les échelons.

Quand il n'y a pas une méthode de gestion ou une façon de fonctionner systématique, on peut combiner le meilleur des deux mondes. La hiérarchie du secteur public, par exemple, n'est pas toujours propice à l'innovation. Rassemblez des gens dans une pièce, et ils auront tendance à s'en remettre à l'autorité, parce que c'est comme ça que les organisations hiérarchiques fonctionnent. À l'inverse, dans le secteur privé, et particulièrement dans le domaine de la technologie, on réunit tous les brillants esprits dans une pièce, on les laisse discuter et débattre, et on convertit la meilleure idée en produit.

Dans l'administration publique, la hiérarchie est nécessaire; il est question de la vie des gens, et si on commet des erreurs, les conséquences peuvent être très graves. L'idéal est de trouver un équilibre : déterminer le niveau d'innovation voulu et créer un environnement favorable à cette innovation. Nous avons tâché d'uniformiser la Direction du dirigeant principal de l'information du Conseil du Trésor et avons formé le groupe Braintrust, dans lequel la hiérarchie est mise de côté. Le but est de formuler les meilleures idées et d'essayer de les concrétiser. Cette initiative a été inspirée de l'entreprise [d'animatique] Pixar.

 

Q. Quels avantages voyez-vous dans l'« ouverture par défaut » de la fonction publique, à savoir la publication immédiate de presque toute l'information qui est créée?

L'ouverture par défaut ne convient pas à tous les domaines – on ne peut pas mener des négociations commerciales ouvertement, par exemple. Toutefois, dans la sphère des sciences ou du patrimoine, l'ouverture des données permet d'utiliser le pouvoir du public, d'élargir la portée des travaux, de nouer de nouveaux partenariats et possiblement de faire plus avec moins. Il y a quatre ou cinq ministères qui ont commencé à produire du contenu ouvert par défaut au public.

Au Musée des sciences et technologies, mon ancien employeur, nous pensons avoir été la première institution publique au monde à être complètement ouverte par défaut. Environ de 80 à 85 % du contenu était rendu public dans les deux heures suivant sa création, notamment dans le domaine des ressources humaines, de l'approvisionnement et des affaires juridiques. Des gens ont créé des applications de jeu vidéo à partir du contenu du musée – nous n'aurions jamais eu une telle portée en tant qu'institution fermée.

 

Q. Comment peut-on surmonter les craintes associées à cette ouverture?

Il faut engager un dialogue, faire comprendre aux gens que les données avec lesquelles nous travaillons appartiennent au public, et non aux fonctionnaires. Il faut également intégrer l'ouverture des données de façon aussi harmonieuse que possible dans les activités. Au fédéral, nous avons utilisé une solution pangouvernementale, et avons automatisé le processus autant que possible au moyen de règles opérationnelles. Les gens ont commencé à se rendre compte qu'il était plus facile de travailler ainsi plutôt que de décider quoi publier au cas par cas. Le pourcentage de ce qui ne doit pas être publié est beaucoup moins élevé, alors vaut mieux inverser l'équation.

 

Q. Comment le projet d'approvisionnement agile du Canada aidera-t-il les petits fournisseurs en TI à servir le secteur public? Que faites-vous pour les encourager?

Pour acheter des biens et services, la plupart des pays passent habituellement d'un à trois ans à définir leurs besoins en écoutant les grands fournisseurs présenter leurs vieux produits. Ensuite, on rédige les exigences et la demande de proposition, ce qui demande un an ou deux, puis on procède au déploiement, qui peut prendre jusqu'à cinq ans. On se retrouve donc avec un processus d'approvisionnement qui peut s'étaler sur dix ans. Le secteur privé a l'habitude de répondre à nos DP [demandes de propositions] d'une certaine manière, et nous avons l'habitude de les rédiger d'une façon précise, ce qui crée une boucle sans fin.

La solution de rechange, c'est de dire : « Voici le problème, voici ce que nous voulons faire; pouvez-vous nous aider? » Ce ne sera peut-être pas une entreprise de technologie qui répondra; ce pourrait être un établissement de recherche, ou encore un autre pays. Bien entendu, il y a certaines limites infranchissables, comme les politiques de sécurité, les lois et les règles de confidentialité. Mais si on s'efforce de mieux énoncer le problème, plutôt que de passer trois ans à rédiger des exigences, on peut arriver à l'étape du déploiement beaucoup plus rapidement.

Nous venons de terminer un projet pilote de deux mois sur l'ouverture par défaut. Nous avons exposé des problèmes, avons reçu 11 soumissions des quatre coins du pays, avons organisé un processus concurrentiel inspiré de Dans l'œil du dragon [une émission de télévision appelée Shark Tank dans certains pays] et nous sommes retrouvés avec quatre solutions très différentes. Nous avons choisi la meilleure et accordé le contrat sur-le-champ. Ce modèle peut être adapté à de plus gros défis dans l'appareil gouvernemental.

 

Q. Vous avez mentionné que l'adoption de systèmes infonuagiques au sein de la fonction publique peut être ralentie par les systèmes existants des grands services de TI. Comment comptez-vous y remédier?

L'informatique en nuage semble être un sujet très délicat pour nous. Elle représente un changement, qu'il s'agisse d'un nuage privé ou public. On estime qu'il y a, au sein de l'administration fédérale, 8 600 applications exécutées sous différentes versions. C'est énorme. On ne peut pas transposer ce désordre d'un environnement à l'autre; il faut faire un peu de nettoyage, et c'est ce sur quoi nous nous penchons à l'heure actuelle.

Migrer tout le contenu vers le nuage n'est pas une bonne stratégie, mais ne rien faire n'en est pas une non plus. Nous avons réinstauré nos pratiques d'architecture d'entreprise, que nous avions perdues depuis de nombreuses années. Ainsi, nous nous interrogeons sur la stratégie et l'architecture opérationnelles, les normes relatives à l'information et aux données ainsi que les applications et les versions utilisées, et ensuite nous aborderons l'infrastructure. Tant que ce processus ne sera pas appliqué à chaque nouveau projet de TI lancé au sein de l'administration fédérale, il sera très difficile d'adopter une stratégie d'infonuagique efficace.

 

Q. Le Service numérique canadien s'inspirera-t-il de l'expérience de services similaires d'autres pays, comme celui du Royaume-Uni ou des États-Unis? Par ailleurs, pourquoi avez-vous dit que le SNC pourrait un jour perdre sa raison d'être?

Heureusement, le SNC se concentre exclusivement sur la conception et la mise à l'essai axées sur l'utilisateur. Il s'efforce de ramener l'utilisateur au cœur de la conception de solutions, ce que nous avions perdu de vue. Bien qu'il diffère des services numériques des autres pays, le SNC tiendra compte des leçons apprises ailleurs.

En effet, j'ai déjà fait le souhait qu'un jour elles [les agences de services numériques] n'aient plus raison d'être, car chaque ministère devrait travailler de cette façon. Cette méthode devrait être intégrée au processus de numérisation de l'administration publique, que ce soit dans la première ou la dixième année – quoique j'espère que ça ne dépasse pas cinq ans. Si le SNC devient une organisation indépendante, comme c'est le cas pour le GDS du Royaume-Uni ou le US Digital Service, ses valeurs ne seront jamais ancrées dans les établissements qu'il sert, et nous en aurons toujours besoin. Si cela se produit, alors l'expérience aura échoué.

Alex Benay, dirigeant principal de l'information du gouvernement du Canada

De 2011 à 2014, M. Benay était vice-président, Affaires gouvernementales et développement des affaires, à OpenText, une société de gestion de l'information d'entreprise. Il a joué un rôle de premier plan dans l'industrie numérique canadienne et a fait la promotion du virage numérique à l'échelle mondiale pour divers organismes, dont le G20, le Secrétariat du Commonwealth et les Jeux olympiques. Avant son passage à OpenText, il a géré bon nombre d'équipes et de programmes à l'Agence canadienne de développement international, à Affaires étrangères et Commerce international Canada ainsi qu'à Ressources naturelles Canada et à Bibliothèque et Archives Canada.

 

* Les opinions exprimées dans ces documents sont celles des personnes interviewées et ne représentent pas nécessairement les opinions de KPMG International ou de ses cabinets membres.

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