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Perspective des chefs de la direction canadiens

Le point de vue canadien

Le point de vue canadien sur les grands thèmes du sondage 2017 auprès des chefs de la direction.

Leader nationale, Services-conseils – Management, et leader nationale, Santé

KPMG au Canada

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Dans la foulée des résultats du Canada au sondage 2017 de KPMG International présentant la perspective des chefs de la direction canadiens, Georgina Black, leader nationale des Services-conseils chez KPMG au Canada, explique comment s'y prennent les chefs d'entreprise canadiens pour réviser de fond en comble leur mode de fonctionnement, remédier à la pénurie de main-d'œuvre, revoir leurs priorités et actualiser leurs compétences.

Q : Selon le sondage de cette année, les chefs de la direction canadiens seraient moins confiants dans la croissance économique mondiale que leurs homologues étrangers. Pourquoi, selon vous?

Georgina Black : Premièrement, les chefs de la direction canadiens sont généralement plus circonspects que leurs homologues étrangers; une plus grande prudence était donc à prévoir. Deuxièmement, l'économie canadienne a beaucoup souffert du ralentissement dans le secteur pétrolier et gazier, et celui-ci contribue pour beaucoup à l'économie canadienne.

Par ailleurs, étant donné le climat politique aux États-Unis, beaucoup craignent les résultats de la renégociation de l'ALENA et redoutent les conséquences d'autres politiques américaines.

Q : Les entreprises canadiennes cherchent à perturber les marchés où elles exercent leurs activités. Qu'est-ce que cela signifie pour les grands secteurs d'industrie au Canada, et comment les entreprises devraient-elles se transformer pour forcer cette perturbation?

Georgina Black : On prévoit que les entreprises continueront à se livrer une concurrence sans merci pour fidéliser les clients et en attirer de nouveaux, et c'est là la base de la perturbation des marchés dans tous les secteurs. La transformation numérique est la clé pour toute entreprise qui veut être l'élément perturbateur, mais c'est aussi une stratégie de défense. Les banques, les détaillants et même les clients du secteur public revoient leur modèle d'affaires pour maintenir l'intérêt des clients et affronter les nouveaux venus qui viennent jouer sur leurs plates-bandes.

Le paysage concurrentiel change. De nouveaux joueurs font leur entrée sur le marché et les lignes de démarcation entre les secteurs s'estompent. Les sociétés de télécommunications se mêlent de soins de santé; Amazon fait maintenant dans l'épicerie; les entreprises de technologie investissent le domaine bancaire. Le sondage a révélé que les chefs de la direction s'attendent à plus de changements au cours des 3 prochaines années qu'ils n'en ont vu depuis 50 ans. Cela signifie qu'il leur faudra être constamment à l'affût et s'adapter.

Q : Comment les sociétés canadiennes s'y prennent-elles pour remédier à la pénurie de main-d'œuvre?

Georgina Black : Le Canada dispose d'un net avantage dans ce domaine, à cause de sa politique d'immigration. À la lumière des faits récents observés aux États-Unis et ailleurs, le Canada est considéré comme un pays accueillant. Inutile de préciser que nous suivons de près la renégociation de l'ALENA pour nous assurer que rien n'entravera la libre circulation de travailleurs.

Le pays s'est engagé à investir dans des grappes et des supergrappes. Ces entités sont essentiellement l'infrastructure nécessaire à l'établissement de partenariats et de liens de collaboration entre les secteurs et les entreprises établies, les jeunes entreprises, le milieu universitaire et les clients. Quant aux supergrappes, elles devraient permettre d'attirer des professionnels de calibre mondial, stimuler l'innovation et la croissance économique.

Q : Le sondage de 2017 laisse entendre que pour multiplier les réussites et encourager l'innovation dans les produits et services, il faut concilier l'intelligence humaine et l'analyse de données. Que conseillez-vous aux hauts dirigeants qui cherchent à atteindre cet équilibre?

Georgina Black : Il faut faire participer les consommateurs en sollicitant leur avis. KPMG au Canada a réalisé de nombreux projets de conception d'expériences clients, celle des patients en milieu hospitalier, ou des consommateurs qui achètent une bouteille de vin au magasin du coin. Même quand on dispose de toute la technologie voulue et de très gros volumes de données à analyser, si on ne prend pas en compte l'opinion du client, on risque de tomber à côté de la plaque.

J'aimerais aussi souligner l'importance de réunir autour de la table plusieurs générations quand on cherche à concevoir l'expérience client. Les enfants du millénaire, par exemple, ne voient pas et ne consomment pas les produits et services comme leurs aînés, et l'expérience client qu'ils recherchent est très différente.

Q : Dans le sondage 2017 sur la perspective des chefs de la direction, on parle des efforts déployés par les organisations pour gagner la confiance du public et pour faire preuve de plus d'empathie. Est-ce que c'est justifié du point de vue commercial, et que devraient faire les organisations pour rehausser leur image?

Georgina Black : Il ne fait aucun doute que gagner la confiance du public est un enjeu important, aujourd'hui plus que jamais. Je suis ravie de constater, à la lumière du sondage, que les chefs de la direction font une plus grande place aux valeurs et à la culture. Les entreprises qui réussissent sont celles qui définissent clairement leurs valeurs – les principes essentiels que les dirigeants sont prêts à défendre, quoi qu'il arrive. Ces principes caractérisent la culture de l'entreprise et influencent la façon dont les employés interagissent entre eux et avec les clients. Gagner la confiance du public est un travail qui commence au sein de l'organisation. Et pour cela, la direction doit adhérer aux valeurs et les incarner dans ses rapports avec les employées de même qu'avec les clients.

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