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Comment former 1 300 visionnaires

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Des résultats significatifs.

Associé, Leader nationale, Santé et sciences de la vie

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Confiance, collaboration et promesse de soins exceptionnels : voilà les principes qu'a suivis l'hôpital général St. Mary's pour intégrer une culture d'amélioration continue selon la méthode Lean afin de servir l'intérêt de ses patients, de ses professionnels de la santé, de son personnel et de ses partenaires.

Tout a commencé en 2009, lors du premier contact de l'hôpital de Kitchener avec la méthode Lean dans le cadre du Programme d'amélioration du fonctionnement des salles d'urgence de l'Ontario. Intriguée par son potentiel, l'équipe de direction de St. Mary's a décidé en 2010 d'aller visiter le centre ThedaCare à Appleton, au Wisconsin, pour voir de ses propres yeux comment l'un des premiers hôpitaux au monde à appliquer les méthodes Lean avait réussi à améliorer les soins aux patients, à rehausser la satisfaction du personnel, à réduire le temps d'attente et le nombre d'accidents liés à la sécurité des patients ainsi qu'à améliorer les résultats des soins prodigués.

On a rapidement conclu que St. Mary's pourrait grandement bénéficier de cette méthode. Ainsi, peu après la visite, la haute direction a entamé les démarches pour entreprendre la transformation Lean en 2011. Au début, le projet de l'hôpital a suscité une réponse positive et une forte mobilisation de ses quelque 1 300 employés. Toutefois, vers la fin de 2012, cette mobilisation a commencé à s'essouffler, au risque de mettre en péril le projet Lean de St. Mary's.

C'est à ce moment que l'établissement a fait appel à KPMG et à Kim Barnas, ancienne présidente des hôpitaux urbains de ThedaCare, pour l'aider dans sa transformation. L'équipe a d'abord collaboré avec la haute direction et fixé des objectifs stratégiques (« vrai Nord ») afin de déterminer l'orientation organisationnelle et d'élaborer une feuille de route qui intégrerait les principes Lean en mettant l'accent sur le patient. L'étape suivante consistait à amener le personnel de première ligne de St. Mary's à appliquer cette nouvelle façon de travailler. Le système de gestion Lean de l'hôpital, élément essentiel de cette étape, a permis aux employés de soutenir les améliorations sur quatre volets : la planification proactive et le perfectionnement du personnel; la performance et le leadership des unités; l'amélioration quotidienne continue; et le maintien des acquis.

L'hôpital St. Mary's, qui peut désormais compter sur de nouveaux outils, de nouvelles ressources, des employés revivifiés et un suivi constant, continue à récolter le fruit de sa transformation. En 2016, les méthodes Lean ont contribué à réduire le nombre d'infections nosocomiales de plus de 60 %, celui des chutes de patients de plus de 50 %, le nombre de blessures subies par le personnel de 25 % et la durée moyenne de séjour de plus de 15 %, sans compter les autres réalisations accomplies au sein de l'hôpital et de sa collectivité. Par ailleurs, l'engagement du personnel a explosé, et plus de 2700 améliorations proposées par les employés ont été mises en œuvre en 2016 et en 2017 seulement (soit plus de deux par employé). Cette nouvelle approche a également eu une incidence majeure sur le ratio standardisé de mortalité de St. Mary's, qui a été le plus faible du Canada à deux reprises au cours des cinq dernières années.

Au bout du compte, grâce à son partenariat de confiance avec KPMG, l'hôpital St. Mary's continue d'explorer de nouvelles avenues en soins de santé et de progresser dans la réalisation de ses objectifs stratégiques.

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