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Pourquoi tant d’acquisitions sont-elles vouées à l’échec?

Webémission DealCast 5

Diffusé à l’origine : 24 janvier 2017

Président, Financement corporatif KPMG inc.

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SOMMAIRE

Selon KPMG, la majorité des regroupements d’entreprises ne créent pas de valeur pour les actionnaires une fois l’entente conclue. Cela veut dire que pour éviter que leur acquisition finisse en queue de poisson et grossisse les rangs des projets avortés, les cadres dirigeants ont intérêt à bien planifier ces alliances et à en suivre l’évolution.

L’important est non seulement d’obtenir des conseils avisés d’experts indépendants, mais aussi de s’assurer que la haute direction et le conseil d’administration participent activement au processus avant et après l’union des deux entreprises.

CE QUE RÉVÈLENT LES ÉTUDES

Tous les deux ans environ, KPMG entreprend d’étudier les fusions. Si l’on en croit les résultats, ce qui était vrai il y a quelques années l’est encore aujourd’hui. Environ un tiers des fusions, acquisitions et offres publiques d’achat (OPA) réalisées en Amérique du Nord font croître la valeur actionnariale, tandis que près de 70 % la réduisent, ou au mieux, sont sans effet.

Fait important, ces opérations évaluées négativement n’abaissent pas nécessairement la valeur des entreprises regroupées. Par contre, les gains, bien qu’appréciables bien souvent, sont en deçà de l’augmentation escomptée si les deux entités n’avaient pas uni leurs destinées.

Si l’on examine les opérations qui ont entraîné l’érosion de la valeur actionnariale (c’est 32 % des transactions, tandis que dans 37 % des cas, il n’y a eu aucun changement dans l’évaluation), un tiers des pertes est survenu avant la conclusion du marché – peut-être en raison d’un contrôle moins que diligent ou d’une mauvaise évaluation de l’entreprise cible.

Pas moins de 66 % de la dévalorisation s’est produite après la conclusion de l’entente entre les deux parties.

CE QUE DISENT LES CADRES DIRIGEANTS

Les hauts responsables des entreprises ayant été parties à ces opérations avortées attribuent l’échec à diverses raisons.

Les cadres dirigeants admettent que, avant de se lancer dans une fusion ou une OPA, ils auraient dû établir plus soigneusement leur stratégie. Certains risques imprévus seraient apparus plus tôt, et ils auraient pu se pencher sur d’autres problèmes.

Autre point sur la liste des « mises en garde » : l’absence d’une approche globale pour l’intégration et d’une vision de la structure d’entreprise et des cibles à atteindre pour pouvoir considérer la fusion comme une réussite.

Les cadres dirigeants ont aussi souligné un mauvais sens des priorités – conclure l’affaire à tout prix plutôt que créer de la valeur – et c’est là un autre problème. Enfin, ils ont aussi observé une criante incapacité à conserver le personnel clé et à harmoniser les deux cultures.

Fait intéressant, bien que ces cadres dirigeants aient signalé certains problèmes, ces mêmes personnes ont dit que, si la fusion était à refaire, elles se pencheraient sur d’autres dossiers.

Certes, 19 % des responsables ont déclaré qu’ils commenceraient la planification plus tôt et y mettraient plus de soin. Par contre, 17 % des cadres dirigeants ont affirmé qu’ils s’attaqueraient plus résolument au problème des deux cultures d’entreprise.

Par ailleurs, en dépit du fait que beaucoup de responsables ont souligné le manque d’attention à la création de valeur, à peine 4 % des cadres dirigeants ont affirmé qu’ils auraient insisté pour acquérir l’entreprise cible à meilleur prix.

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