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Prévoir l’imprévisible

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L’environnement du risque a changé de manière considérable au cours des deux dernières décennies.

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Bien que les évaluations des risques aient déjà été axées principalement sur les fonctions financières et opérationnelles, les entreprises ont appris que le risque stratégique est devenu tout aussi important, sinon plus, aux évaluations des risques. Plus particulièrement, le risque stratégique représente les forces des marchés externes et l’état de préparation d’une société à y faire face.

Même si une société fermée peut avoir mis en place une stratégie de gestion des risques, une fois qu’elle est transformée en société ouverte, elle est confrontée à la nécessité de considérer les besoins et les demandes des investisseurs et des autres parties prenantes, qui considèrent le risque à un niveau de complexité beaucoup plus grand.

Lorsque vous identifiez les facteurs de risque au sein de votre organisation, il est particulièrement important d’éviter d’en faire un processus mécanique. Il faut faire plus que de distribuer des questionnaires ou de faire circuler une liste générale visant à établir les niveaux de risque. Le processus d’identification des risques doit se faire avec beaucoup plus de profondeur et il exige beaucoup de temps et d’efforts. Autrement, toute votre base sera incorrecte et votre société se retrouvera à gérer et à traiter les mauvais problèmes.

Une définition simple du risque

Commençons par considérer la définition de base du risque : le risque correspond à tout ce qui empêche une organisation d’atteindre ses buts et ses objectifs.

Souvent, les entreprises prennent cette définition trop littéralement en se concentrant uniquement sur les questions liées à l’exploitation et au budget. Mettons cette affirmation en contexte : une société n’est pas susceptible de voir sa santé financière subir des dommages importants à long terme si elle rate de 1 % les objectifs de vente qu’elle s’était fixes.

Par contre, des facteurs réels, mais parfois moins apparents, comme la réputation, la culture d’entreprise, la cybercriminalité, des manœuvres trompeuses, la corruption ou la qualité (p. ex., les rappels de produits) peuvent s’avérer beaucoup plus dommageables.

À titre d’exemple, autrefois, les sociétés qui étendaient leurs activités en Asie prenaient principalement en considération les risques liés à l’affectation des capitaux, au financement et à la chaîne d’approvisionnement. Avec le temps, les organisations ont appris que les questions les plus importantes étaient d’avoir les bons partenaires d’affaires, de favoriser une saine communication avec les filiales d’exploitation et de se comporter de façon appropriée avec les autorités locales gouvernementales.

Risques souvent négligés

Bien entendu, il existe des risques qui sont évidents et qui correspondent à tous les profils, par exemple, la conformité réglementaire, la présentation de l’information financière et les contrôles opérationnels. Ensuite, il y a des risques qui sont propres à certains secteurs d’activité qui peuvent ne pas s’appliquer à l’ensemble des sociétés ouvertes, comme les risques liés aux changements climatiques ou à la chaîne d’approvisionnement. Un nombre important d’éléments dépendent des produits que vous fabriquez, des services que vous fournissez, de votre emplacement dans le monde et d’une panoplie de facteurs supplémentaires.

Mais l’expérience a également démontré qu’il existe des risques « cachés », qui, souvent, ne sont pas pris en considération et qui sont pertinents pour un fort pourcentage des sociétés ouvertes. En voici quelques exemples :

  • Culture d’entreprise – La réputation d’une société peut subir des dommages majeurs en raison de la corruption, de la fraude ou d’un manque de transparence découlant d’une culture d’entreprise déficiente. Il existe d’innombrables exemples de ce qui peut arriver lorsque le ton donné par la direction n’est pas le bon. En d’autres termes, une bonne culture d’entreprise favorise de bonnes décisions. Il revient aux leaders de s’assurer que les membres de leur personnel sont en mesure d’agir adéquatement, malgré leur inclination à vouloir agir dans leur propre intérêt ou à vouloir faire ce qui leur convient davantage à court terme.
  • Marchés externes – Souvent, lorsque les sociétés procèdent à une évaluation des risques, elles négligent d’interviewer les personnes externes à l’organisation. Or, il est essentiel d’aller au-delà des processus et des opinions internes, et de chercher à savoir comment le marché évalue la société et son secteur ainsi que les avantages et les désavantages sur le plan concurrentiel. Par exemple, il serait important de comprendre la vision des analystes qui couvrent les sociétés ouvertes. 
  • Risque lié à l’innovation – Dans le passé, les sociétés dont la réputation s’appuyait sur la création de nouveaux produits se concentraient sur l’innovation continue. De nos jours, tous les services et produits sont susceptibles de subir des perturbations. Souvent, ces perturbations ne viendront pas d’un concurrent connu et direct. Elles peuvent provenir d’une entreprise en démarrage, d’une société de technologies financières ou d’une autorité de réglementation. Le risque lié à l’innovation correspond au risque de perturbation. D’une certaine manière, la visibilité d’une société ouverte et l’information qu’elle fournit au monde augmentent les risques auxquels elle doit faire face à cet égard.
  • Talent – Les registres de risques incluent souvent le risque lié à la planification de la relève au niveau des hauts dirigeants ou celui découlant de négociations syndicales. Toutefois, le perfectionnement des talents et la direction ne font pas l’objet d’examens suffisamment approfondis. Des plans visant le perfectionnement et la formation du personnel, la conception de plans relatifs à la relève pour différents postes sensibles et le recrutement des bonnes personnes constituent des éléments clés à la durabilité d’une organisation.

Un processus continu

Une fois qu’une organisation a procédé à un exercice de base en matière de risques, on suppose souvent que la suite du travail n’est que de l’entretien. La réalité, c’est que l’identification des risques devrait être un processus continu auquel tous les niveaux de l’organisation doivent participer, du conseil d’administration au secteur de la production. Certaines sociétés désignent des « champions des risques » dans leurs différentes divisions, alors que d’autres adoptent une approche descendante pour obtenir de la rétroaction sur les risques. À mesure que la société grandit et pénètre de nouveaux marchés, le classement des risques par priorité doit être revu, ajusté et faire fréquemment l’objet de discussions afin d’assurer qu’elle est bien positionnée pour répondre aux défis potentiels à mesure qu’ils surviennent.

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