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Rapport Evolving Banking Governance – from expectations to delivery

Les avantages d’une saine gouvernance

Dans Evolving Banking Governance – from expectations to delivery : les banques sont contraintes de réformer leur gouvernance.

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Rapport Evolving Banking Regulation: Governance - from expectations to delivery

Ce quatrième volet de la série Evolving Banking Regulation 2015 traite des défis du milieu bancaire en ce qui concerne la gouvernance. Les auteurs se sont penchés sur les façons de répondre aux attentes des organismes de réglementation et des autorités de contrôle, et sur les avantages d’une saine gouvernance. Ils y vont également de leurs réflexions sur la culture, les valeurs et les fonctions de supervision, ainsi que sur la compétence et la responsabilisation des administrateurs et de la haute direction.

Points saillants

  • Une définition de la saine gouvernance
  • Des améliorations concrètes
  • Les progrès à venir
  • Normes internationales

Une analyse de la dernière crise financière a mis en lumière la déficience de la prise de décisions et de la surveillance des risques au sein de conseils d’administration de nombreuses banques. Dans bien des cas, la gouvernance était médiocre, voire inexistante. Pressées d’améliorer leur gouvernance par les autorités de réglementation, par les actionnaires et par des impératifs commerciaux, la plupart des banques reconnaissent néanmoins les avantages d’une saine gouvernance, à savoir :

  • améliorer la prise de décisions stratégiques et courantes et la gestion des risques;
  • soutenir la haute direction dans l’exécution de ses tâches;
  • permettre de nombreux changements stratégiques en fonction de la concurrence, de la technologie, des données, de la structure et de la réglementation.

Une définition de la saine gouvernance

Entre-temps, les normalisateurs ont commencé à définir ce que signifie concrètement une « saine gouvernance », en s’intéressant plus particulièrement au rôle du conseil d’administration et à la gestion des risques. Ainsi, des normalisateurs internationaux et des autorités nationales ont resserré leurs règles et leurs directives en matière de gouvernance. Les autorités de contrôle ont intensifié leurs interactions avec les conseils d’administration et les hauts dirigeants des banques et en ont étendu la portée. La réforme de la gouvernance des conseils d’administration a été entamée avec la rémunération, ce qui allait dans le sens des priorités que s’étaient fixées le G-20 et les politiciens de divers pays à la suite de la crise financière. L’attention s’est ensuite tournée vers la réglementation et la surveillance, et l’amélioration de la gouvernance dans certains domaines longtemps négligés par les banques avant la crise financière. Mentionnons, entre autres, la séparation des rôles de président du conseil d’administration et de chef de la direction; les connaissances, l’expérience, le savoir-faire, l’indépendance et l’investissement de temps des administrateurs non dirigeants, et la mesure du défi que posent ces éléments; ainsi que divers aspects particuliers de la gestion des risques.

Plus récemment, les autorités ont élargi leur champ d’action pour se concentrer sur le rôle des conseils d’administration pour ce qui est d’établir, de communiquer et d’évaluer la culture, la valeur et les comportements de la banque. Ont aussi été examinées l’évaluation (par les banques et les organismes chargés de les surveiller) de la compétence des administrateurs et des membres de la haute direction, et la responsabilité des hauts dirigeants de veiller à ce que la banque se conforme aux exigences et aux attentes réglementaires.

Les conséquences réglementaires d’une mauvaise gouvernance des banques sont maintenant plus claires. Les autorités de contrôle ont redoublé de vigueur pour ce qui est d’enjoindre aux banques d’améliorer la gouvernance et d’évaluer la compétence de nouveaux dirigeants et membres du conseil d’administration. Il a aussi été question de recourir davantage à une marge de solvabilité complémentaire, comme le prévoit le pilier II, pour composer avec la faiblesse de la gouvernance et des contrôles, et d’imposer des mesures disciplinaires – aux banques et, si possible, aux personnes – en cas de problèmes graves. Quant à de possibles pressions de la part d’investisseurs sur les banques, il n’en existe pas vraiment de preuve tangible.

Des améliorations concrètes

C’est en partie pour faire face à ces pressions commerciales, réglementaires et de contrôle que les banques ont amélioré leur gouvernance. On constate chez les conseils d’administration des efforts pour mieux comprendre les risques, établir l’appétit pour le risque, et gérer, mesurer, surveiller et déclarer les risques. Par exemple, des administrateurs non dirigeants viennent renforcer les rangs des conseils d’administration en les faisant bénéficier de leur expérience et de leur savoir-faire poussés du domaine bancaire et de la gestion des risques; le comité de gestion des risques du conseil d’administration joue un rôle plus actif; on porte plus d’attention aux cartes des risques et à l’information de gestion liée aux risques; on nomme un chef de la gestion des risques qui discute des risques avec le comité du conseil d’administration chargé de ce dossier ou le conseil d’administration même. Malgré tout, dans certains domaines importants liés à la gouvernance, des progrès restent à faire :

  • déterminer à qui incombe la responsabilité des questions de gouvernance dans une banque;
  • faire la preuve qu’un cadre de gestion des risques efficace est en place, qu’il fonctionne comme prévu et que la gestion efficace de la banque est possible;
  • trouver des personnes compétentes, d’expérience et indépendantes pour faire partie du conseil d’administration, en particulier dans les pays où les bassins de talents sont limités;
  • arriver à un niveau de compréhension du risque suffisamment avancé au sein du conseil d’administration;
  • définir l’appétit pour les risques difficiles à mesurer, établir les limites de risque pour les unités administratives et les entités, la planification stratégique et l’exécution, et instaurer une culture de gestion des risques qui tienne compte de l’appétit pour le risque;
  • s’assurer que la culture et les valeurs souhaitées ne restent pas à l’état d’énoncés, mais soient fermement enracinées dans toute la banque et qu’elles trouvent écho dans le recrutement, la rémunération et les promotions;
  • établir clairement les responsabilités individuelles et collectives de la haute direction et veiller à leur respect;
  • instaurer des procédures d’agrégation des données sur les risques et de notification des risques permettant des déclarations réglementaires exactes, une saine gestion des risques et une surveillance efficace du conseil d’administration (tel qu’abordé dans le troisième volet d’Evolving Banking Regulation);
  • faire en sorte que le chef de la gestion des risques soit à même d’obtenir une vue d’ensemble du risque qui soit prospective et stratégique afin d’aider le conseil d’administration à mieux s’acquitter de son rôle de surveillance et d’améliorer la fonction de gestion des risques;
  • cerner et gérer les risques liés au comportement (dans les marchés de détail et de gros).

Les banques qui souhaitent avancer dans cette démarche trouveront sans doute utile :

  • de s’évaluer par rapport aux normes et principes de base des règlements, ainsi qu’aux attentes d’autres parties prenantes – à cet égard, les banques doivent pouvoir démontrer qu’elles satisfont (ou, s’il y a lieu, qu’elles prennent les mesures pour satisfaire) aux exigences réglementaires et aux attentes et, ce faisant, qu’elles respectent les principes et les pratiques d’une saine gouvernance;
  • de préciser la façon dont l’amélioration de la gouvernance sera mesurée d’un point de vue commercial;
  • d’obtenir une validation indépendante des progrès réalisés et des manques à combler, en combinant audit interne, examens de tierces parties et examens de l’efficacité du conseil d’administration.

Les progrès à venir

Les auteurs du rapport examinent plus en détail les domaines où les banques ont encore beaucoup à faire en matière de gouvernance du conseil d’administration. Elles ont plusieurs tâches à accomplir, entre autres : faire en sorte que leur conseil d’administration porte une plus grande attention au risque, renforcer les trois moyens de défense en gestion des risques, améliorer la fonction de gestion des risques dans l’ensemble, instaurer une rémunération fondée sur les risques et décider à qui confier la gouvernance des données et des TI.

Les auteurs étudient aussi d’autres possibilités d’améliorer la gouvernance et la gestion des risques, à savoir la composition et les rôles du conseil d’administration, les fonctions de contrôle, la clarification des responsabilités, la rémunération et la mesure de l’efficacité globale du conseil d’administration.

Normes internationales

Le rapport se termine sur une analyse des activités de normalisation internationale, comme les principes de gouvernance du comité de Bâle, les lignes directrices de l’Autorité bancaire européenne sur la procédure de surveillance de la gestion des fonds propres (SREP), les normes du Conseil de stabilité financière sur la gouvernance, les normes sur la gouvernance prévues par la directive européenne sur les fonds propres réglementaires CRD4 et le commentaire du Conseil de stabilité financière sur la rémunération. En guise de conclusion, les auteurs examinent les modalités d’application des normes internationales à l’échelle nationale, dont un certain nombre d’éléments de réglementation et de contrôle.

Le quatrième volet d’Evolving Banking Regulation offre un survol des multiples facettes du virage qui s’opère dans la façon de concevoir et d’appliquer la gouvernance dans le cadre réglementaire actuel. Il se veut une sorte de carte des tendances et influences dont doivent tenir compte les conseils d’administration et leurs membres pour tirer leur épingle du jeu dans le difficile contexte réglementaire d’aujourd’hui.

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