Pleins feux sur les ICP | KPMG | CA

Pleins feux sur les ICP

Pleins feux sur les ICP

L’évaluation de la performance de l’entreprise va bien au-delà des paramètres financiers.

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Pleins feux sur les ICP

Les choses ont changé au cours des dernières années au chapitre de l’évaluation de l’état de santé d’une société. Plus précisément, il est très clair que les prêteurs, les investisseurs, les analystes et les autres parties prenantes n’évaluent plus la performance d’une société en se basant uniquement sur ses états financiers. Plutôt, les parties prenantes de tous les secteurs d’activité demandent de plus en plus, et obtiennent, un droit d’accès à une gamme croissante d’informations financières et opérationnelles sous forme d’indicateurs clés de performance (« ICP »). Ces informations se trouvent sur les sites Web des sociétés, de même que dans les rapports annuels, les rapports sur la responsabilité sociale d’entreprises et les présentations d’entreprises aux investisseurs. Les parties prenantes peuvent aussi consulter les communiqués de presse, les allocutions et les articles publiés sur le blogue de l’entreprise, ainsi qu’une panoplie d’autres sources.

À vrai dire, les indicateurs clés de la performance financière comme les ventes des magasins comparables, les boisseaux de céréales livrés, les coûts unitaires ou les actifs sous gestion font depuis longtemps l’objet d’une surveillance étroite par les prêteurs et les investisseurs. Toutefois, les indicateurs clés de la performance opérationnelle ou non financière comme le taux d’engagement des employés, le taux de fidélisation de la clientèle ou les émissions de gaz à effet de serre ne sont habituellement pas du ressort des équipes responsables des finances d’une entreprise. De nombreux arguments solides viennent cependant appuyer l’amélioration de l’examen de ces informations.

Une orientation très ciblée

Certaines équipes des finances continuent d’axer leurs contrôles et leurs processus d’examen sur les états financiers et, dans le cas de sociétés ouvertes, sur les communiqués concernant les résultats trimestriels et sur le rapport de gestion. Résultat : il arrive que les ICP et les données opérationnelles plus larges qui proviennent de documents autres que les documents traditionnels (p. ex., dans le rapport sur la responsabilité sociale de l’entreprise) ou qui ne paraissent pas dans de tels documents ne soient ni approuvés ni revus afin que l’exactitude de l’information ou l’uniformité du message soient vérifiées. Puisque peu de processus de communication de l’information sont aussi rigoureux que le processus d’information financière, la croissance de l’appui sur les paramètres opérationnels et non financiers devrait inciter la direction à surveiller de plus près la source de ces informations avant qu’elles ne soient publiées. Cela est particulièrement vrai en cette ère des médias sociaux où des informations peuvent être publiées chaque jour (voire plusieurs fois par jour) sans emprunter les canaux officiels.

Atténuer les risques

Diverses stratégies peuvent être mises en œuvre pour atténuer ces risques. L'adoption d'un processus d'approbation interne plus formel pour l'examen des informations opérationnelles pourrait atténuer le risque que des informations peu fiables soient publiées à l'intention de diverses parties prenantes. À mesure que les discussions et le débat entourant la présentation d'informations intégrées se poursuivent, les sociétés étudient les avantages et les défis que représente la modulation de la présentation de l'information externe. De nombreux aspects complexes doivent être pris en compte au moment de regrouper en un tout cohérent les composantes de l'information financière, des commentaires de la direction, de la gouvernance, de la rémunération et du rapport sur la responsabilité sociale de l'entreprise. Dans un premier temps, bon nombre d'organisations se penchent sur ces sources d'informations supplémentaires afin de les inclure dans des processus d'examen et d'audit plus formels pour mieux assurer la cohérence et la rigueur.

En même temps, les équipes des finances devraient aussi commencer à jouer un rôle plus déterminant pour aider les organisations à établir, définir, évaluer et communiquer les indicateurs clés de performance opérationnelle ou non financière. À cet égard, il est bon de garder à l'esprit trois propositions importantes :

1. Ce qui est mesuré est pris en compte

Action : les organisations utilisent les ICP pour diriger l'attention des gens vers ce que la direction et les principales parties prenantes considèrent comme important. Action : mesurez ce qui est important.

2. Ce qui est mesuré pourrait être manipulé.

Action : bon nombre de mesures sont imparfaites, c'est-à-dire qu'elles ne correspondent pas toujours de manière claire et limpide à l'intention derrière la mesure. De plus, elles ne mesurent pas toujours tout ce qui est considéré comme important. Action : réfléchissez aux risques que vos mesures soient manipulées et atténuez-les en conséquence.

3. Ce qui est mesuré et rémunéré est accompli.

Action : à ce sujet, un excellent article intitulé « On the folly of rewarding A while hoping for B » a été rédigé en 1995; son titre, qui signifie « la folie de récompenser le comportement A en souhaitant obtenir le comportement B », dit tout, et son contenu est toujours d'actualité. Vérifiez si vos mesures cadrent bien avec votre intention stratégique et si vos régimes de rémunération et vos processus de gestion de la performance sont réellement conformes à ces mesures.

Questions que les directeurs financiers devraient poser au sujet des ICP présentés

  1. Avez-vous un rôle de surveillance à jouer à l'égard de l'ensemble des indicateurs clés de performance financière et opérationnelle qui sont présentés par votre organisation?
  2. Comprenez-vous et reconnaissez-vous que les ICP sont les principaux facteurs de création de valeur relatifs à la performance?
  3. Qui a la responsabilité de vérifier la pertinence, l'exactitude et la fiabilité des ICP utilisés?
  4. Est-ce que vos systèmes recueillent et rapportent les informations relatives aux ICP de manière à permettre aux destinataires de faire des interprétations précises et de tirer des conclusions pouvant mener à des actions? Ou est-ce que différents systèmes produisent différentes mesures avec des niveaux de contrôle et de rigueur variables?
  5. Pouvez-vous démontrer à votre conseil d'administration ou à votre comité d'audit que des processus de contrôle adéquats ont été mis en place à l'égard de la production et de la présentation des indicateurs clés de performance financière et opérationnelle?

À mesure que les paramètres opérationnels et non financiers gagneront en importance, les équipes des finances verront leurs mandats s'étendre au-delà des formes plus traditionnelles de présentation et de contrôle de l'information financière. En prenant des mesures immédiates pour élargir le mandat de la fonction Finances de votre organisation afin d'y inclure tous les ICP communiqués à l'externe et en mettant en place des processus d'approbation appropriés, la direction de votre organisation sera en mesure de procurer au conseil d'administration et aux parties prenantes externes un niveau d'assurance plus élevé quant à l'exactitude de l'ensemble des rapports.

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