Le secteur de l’assurance devant une nouvelle réalité | KPMG | CA

Le secteur de l’assurance est confronté à une nouvelle réalité

Le secteur de l’assurance devant une nouvelle réalité

Les comités d’audit et la direction doivent s’unir pour y faire face

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Le secteur de l’assurance est confronté à une nouvelle réalité

Tout comme le secteur des services financiers, qui a vécu de grands changements au cours des dernières années, le secteur de l’assurance subit des changements qui ont maintenant des incidences à grande échelle. Ces changements englobent notamment les exigences accrues des clients, la faiblesse prolongée des taux d’intérêt, la cybersécurité, le règlement du dispositif ORSA (« Own Risk and Solvency Assessment », ou « Évaluation interne des risques et de la solvabilité »), les changements comptables et les normes internationales en matière de fonds propres. Dans pratiquement tous les domaines opérationnels – et par conséquent, stratégiques –, les assureurs canadiens se retrouvent devant un éventail élargi de questions et de défis actuels et futurs. Au fil de l’évolution des tendances et de la mise en œuvre de nouvelles normes et réglementations, les comités d’audit (« CA ») et la direction devront faire preuve d’une collaboration active pour assurer non seulement la conformité aux exigences de base, mais aussi l’intégration directe des processus et des méthodes connexes aux activités stratégiques et opérationnelles de l’organisation.

Le dispositif ORSA est un bel exemple des défis croissants que les assureurs doivent relever

Prenons l’exemple du dispositif ORSA, un règlement conçu pour aider les sociétés à évaluer et à documenter les risques et les exigences connexes en matière de capital. Ce règlement change la façon dont les assureurs voient la suffisance du capital et apporte son lot de défis, tant sur le plan de l’exploitation que de l’intégration. Le dispositif ORSA est entré en vigueur en 2014 au Canada; un grand nombre d’assureurs ont déposé leur premier rapport en décembre 2014. La plupart des assureurs ont intégré ce processus sans broncher, mais comme il s’agissait d’une première, plusieurs d’entre eux ont opté pour une approche « universelle » axée sur la conformité. À l’avenir, chaque société devra raffiner son approche et faire en sorte qu’elle s’harmonise avec ses priorités stratégiques. Par exemple, comment intégrer les processus et les méthodes du dispositif ORSA – notamment la simulation de crise – aux décisions quotidiennes portant notamment sur la conception de nouveaux produits, l’établissement des prix, la stratégie d’investissement, l’achat de réassurance et les activités de fusion et d’acquisition, et comment synthétiser le tout dans le cadre de la planification stratégique et de la communication de l’information sur la performance?

Audit « allégé »

Pour générer des bénéfices dans l’économie et l’environnement réglementaire d’aujourd’hui, les assureurs doivent « couper dans le gras » et accroître leur efficacité. Parallèlement, la compréhension de l’incidence des coûts sur les exigences en matière de capital fait partie du processus du dispositif ORSA. Chez KPMG, nous constatons que l’intégration d’une approche allégée (Lean approach) à nos audits peut offrir des éclaircissements et des occasions relativement à ces deux aspects, ce qui aide nos clients à améliorer leurs prix de base, à maintenir leurs bénéfices et à mieux comprendre comment et où les coûts – par exemple, le coût unitaire de gestion d’une police – peuvent avoir une incidence sur le capital.

Le dispositif ORSA constitue un processus continu et évolutif pouvant comprendre d’importantes étapes, dont la réévaluation de la répartition des capitaux, le raffinement des modèles de capital ou la redéfinition de la propension au risque. Aussi crucial que soit le dispositif ORSA, il n’est toutefois qu’un élément parmi plusieurs autres sur le tapis. Les attentes grandissantes des clients qui en veulent plus pour leur argent, la facilité d’accès et l’équité du traitement, les changements comptables et la cybersécurité continueront d’être à l’ordre du jour. Dans ce contexte, il est essentiel que non seulement le CA soit fortement engagé et travaille en étroite collaboration avec la direction sur de multiples fronts, mais que tant le CA que la direction se posent des questions clés et définissent les attentes mutuelles. Voici des exemples de telles questions.

Questions que la direction devrait se poser

  • La production de rapports se rattachant au dispositif ORSA a-t-elle remis en question les limites que nous avons fixées au chapitre de la propension au risque?
  • Sommes-nous convaincus que les limites que nous avons fixées au chapitre de la propension au risque reflètent la manière dont nous exploitons notre entreprise et prenons des décisions à l’heure actuelle, à la lumière de nos résultats relatifs au dispositif ORSA?
  • Comment analysons-nous l’environnement actuel pour relever les risques émergents?
  • Prenons-nous des mesures appropriées pour aborder les tendances actuelles les plus pressantes, dont la cybersécurité et le traitement équitable des clients?
  • Quelle est la prochaine question de cybersécurité qui devra être traitée au chapitre des risques et de la conformité?
  • Utilisons-nous tous les outils à notre portée pour améliorer la prise de décisions et renforcer l’entreprise pour les clients et les investisseurs?
  • Compte tenu de la nouvelle réglementation, des risques émergents et des nouveaux points de mire, quelle est la meilleure façon d’aligner l’information de gestion pour produire des rapports sur un monde en évolution?
  • Notre cadre pour le risque lié à la conduite nous permet-il de relever, de gérer et d’atténuer le risque lié à la conduite sur le marché et de traiter équitablement nos clients?
  • Quel est notre plan de mise en œuvre des modifications devant être apportées aux IFRS en 2017, en 2018 et par la suite, relativement aux nouvelles normes sur les produits des activités ordinaires, les instruments financiers et les contrats d’assurance? Quelles sont les incidences sur nos systèmes et sur la manière dont nous présentons nos résultats?

Mise à profit de la puissance de l’analyse de données

Le dispositif ORSA traite des risques émergents, tant internes qu’externes. Malgré la nécessité manifeste de trouver des moyens de faire activement face à de tels risques, selon une récente recherche de KPMG, « seulement 29 % des répondants affirment que leur société utilise des capacités d’analyse de données normatives » et se demandent comment faire en sorte que certaines choses se produisent plutôt que de simplement se demander ce qui s’est passé. Grâce à l’utilisation de capacités analytiques normatives, les assureurs n’ont plus à se limiter à prévoir les issues possibles; ils peuvent désormais devenir le moteur de changements stratégiques1.

Questions que les CA devraient se poser

  • Le dispositif ORSA est-il réellement intégré à tous les processus et à toutes les décisions, par exemple en ce qui concerne la conception de produits et l’établissement de prix?
  • Dans quelle mesure nos simulations de crise annuelles EDSC (« examen dynamique de suffisance du capital ») concordent-elles avec les simulations de crise définies dans le dispositif ORSA?
  • Qui est responsable du dispositif ORSA – la fonction de gestion des risques, la fonction actuariat ou une combinaison des deux?
  • Disposons-nous d’un processus régulier rationalisé pour refléter les mises à jour du développement des affaires, de même que les changements réglementaires, dans notre dispositif ORSA?
  • Les obligations d’information changent dans de multiples domaines – sommes-nous à l’affût des incidences possibles de ces changements sur nos activités?
  • L’information de gestion s’adapte-t-elle aux changements, ou des solutions de rechange complémentaires alourdissent-elles la présentation de l’information?
  • Recevons-nous la bonne information au sujet du risque lié à la conduite, compte tenu de l’ampleur et de la portée de nos activités, lesquelles peuvent s’étendre dans de multiples pays?
  • Avons-nous harmonisé la rémunération à long terme de la direction avec l’environnement changeant des risques et des exigences réglementaires et l’évolution des éléments figurant aux états financiers selon les IFRS?

Collaboration et intégration

Les CA doivent continuer de se poser les bonnes questions pour demeurer au diapason du dispositif ORSA et des incidences des IFRS, entre autres. Diriger une entreprise dans le contexte économique actuel, où les marges de profit sont plus faibles et où les exigences des clients changent constamment, requiert un nouveau mode de pensée qui sort définitivement des sentiers battus et qui nous permettra de tirer parti de nouvelles technologies et méthodes pour faire face aux interrelations complexes dans un environnement changeant où les nouveaux risques n’apparaissent pas en vase clos. Ayant tant à faire, les CA et la direction doivent travailler ensemble pour obtenir les meilleurs résultats possible pour les clients et les investisseurs. De plus, ils doivent s’assurer de mettre à profit tous les outils disponibles – par exemple, l’approche « allégée » et l’analyse de données – pour gérer efficacement la nouvelle réalité du secteur de l’assurance.

1 KPMG. Transforming Insurance – Securing competitive advantage. (2014). Disponible à l’adresse suivante (en anglais seulement) Transforming Insurance: securing competitive advantage [PDF 2.62Mo], le 6 avril 2015.

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