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Réflexions sur les indicateurs clés de la performance (« ICP ») et la performance financière à l’intention des comités d’audit

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Mon collègue Laurent Giguère a rédigé, dans le cadre de la série Point de vue de l’Audit de KPMG, un article intitulé « La contribution du comité d’audit à la stratégie », qui suggère que le comité d’audit (« CA ») a un nouveau rôle élargi qui englobe la surveillance des informations établissant des liens entre la stratégie, la performance financière et la tolérance au risque, ainsi que des systèmes qui génèrent et contrôlent ces informations. L’article fait essentiellement valoir que les CA posent de plus en plus souvent trois questions clés :

  • Le conseil d’administration et l’équipe de direction utilisent-ils les bons ICP pour établir des liens entre la stratégie, la performance financière et la gestion des risques?
  • Les systèmes servant à saisir et à rapporter les informations relatives aux ICP exécutent-ils ces fonctions de manière fiable, contrôlée et utile?
  • Le chef de la direction, le chef des finances et les autres membres de l’équipe de direction sont-ils orientés sur les ICP et leurs répercussions sur la performance financière et stratégique?

Cette tendance me semble tout à fait positive. En tant que stratège et observateur de l’influence du comportement humain au sein des équipes de direction et des conseils d’administration sur la prise de décisions stratégiques, je sais que dans de nombreuses organisations, la ressource la plus rare n’est ni le capital, ni la main-d’œuvre. Il s’agit plutôt de l’attention de l’équipe de direction et du conseil d’administration. L’aspect auquel ce groupe décide d’accorder une attention constante est un facteur crucial qui permet de déterminer ce qui sera accompli. La surveillance que les CA exercent à l’égard des ICP établissant des liens entre la stratégie, le risque et la performance ne peut que s’avérer utile.

Pour appuyer les efforts des CA, voici trois courtes propositions concernant la mesure que les membres des CA devraient garder à l’esprit, de même que quatre questions supplémentaires auxquelles ils devraient penser.

Trois propositions concernant la mesure

1. Ce qui est mesuré est pris en compte. Les organisations utilisent les ICP et le comportement des dirigeants pour porter l’attention des gens vers ce qui est considéré comme important.

Action – Mesurez ce qui est important.

2. Ce qui est mesuré fait souvent l’objet d’améliorations. La plupart des mesures sont imparfaites, c’est-à-dire qu’elles ne correspondent pas de manière claire et limpide à l’intention derrière la mesure. De plus, elles ne mesurent pas tout ce qui est considéré comme important. Les êtres humains tireront souvent parti de ces imperfections pour trouver des façons de donner suite à la mesure, sans nécessairement donner suite à l’intention derrière la mesure.

Action – Réfléchissez à la façon dont vous pourriez améliorer vos mesures et ajustez-vous en conséquence.

3. Ce qui est mesuré et rémunéré est accompli. Lorsque les CA entament l’examen des mesures, ils doivent inévitablement passer en revue la rémunération du chef de la direction (et parfois de l’équipe de direction). Cela signifie que les CA devraient se demander si les ICP et les mesures financières sélectionnées font réellement en sorte que le point de mire et les comportements du chef de la direction et de l’équipe de direction s’harmonisent avec la stratégie. À ce sujet, un excellent article intitulé « On the folly of rewarding A while hoping for B » a été rédigé en 1995; son titre, qui signifie « la folie de récompenser le comportement A en souhaitant obtenir le comportement B »1, dit tout, et son contenu est toujours d’actualité.

Action – Vérifiez si vos mesures cadrent bien avec votre intention stratégique et si le chef de la direction et l’équipe de direction se conforment réellement à ces mesures.

Quatre questions supplémentaires dont les CA devraient tenir compte

  1. Sommes-nous axés sur les mesures de performance appropriées en ce qui a trait aux résultats financiers? De nombreux articles ont été rédigés au sujet de l’importance de prendre en compte le capital économique comme mesure clé d’une bonne performance financière. Le rendement de l’organisation est-il supérieur au coût de son capital?
  2. Comprenons-nous bien les principaux facteurs de création de valeur relatifs à la performance, et sommes-nous d’accord sur ceux-ci? Toutes les stratégies ont pour objectif d’influer sur diverses variables intermédiaires (c.-à-d. la satisfaction de la clientèle, la qualité, la part de marché, la rotation des stocks, etc.) dans le but d’améliorer la performance financière. Pourtant, nombre d’équipes de direction, de CA et de conseils d’administration n’énoncent pas clairement les facteurs de création de valeur de l’entreprise et les mesures qui devraient les favoriser. Tous les facteurs organisationnels ne sont pas égaux. Quelles sont les principales variables qui définissent l’état des résultats et le bilan? Pour un avant-goût de ce qui pourrait s’avérer nécessaire, reportez-vous à la publication qui suit (en anglais seulement) : Value Drivers Model – Mining organization example [PDF 46 Ko].
  3. Nos mesures de tolérance au risque sont-elles présentées en cascade? En supposant que nous établissons une déclaration relative à la tolérance au risque, les mesures sont-elles énoncées clairement et présentées en cascade jusqu’au niveau d’activité où les cadres de terrain et les cadres intermédiaires peuvent représenter le premier moyen de défense et intervenir dans le cadre de leurs décisions quotidiennes?
  4. Existe-t-il une seule version de la vérité? Est-ce que nos systèmes recueillent et rapportent les informations relatives aux ICP de manière à nous permettre de faire des interprétations précises et de tirer des conclusions pouvant mener à des actions? Ou est-ce que différents systèmes produisent différentes mesures, ce qui entraîne des rapprochements trop fastidieux et donne souvent lieu à plus de questions que de réponses?

En s’appuyant sur la stratégie et la science du comportement, les CA peuvent acquérir un point de vue intéressant sur leurs responsabilités élargies. Alors que différentes organisations adopteront différentes approches, la surveillance que les CA exercent à l’égard des ICP opérationnels et stratégiques, et non uniquement des mesures financières, pourrait marquer le début d’une tendance positive.

Lecture recommandée : « La contribution du comité d’audit à la stratégie », par Laurent Giguère

1 https://www.google.ca/search?q=on+the+folly+of+rewarding+a+while+hoping+for+b

Collaborateur :
Mark Smith, associé retraité

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