La contribution du comité d’audit à la stratégie | KPMG | CA

La contribution du comité d’audit à la stratégie

La contribution du comité d’audit à la stratégie

Faut-il jouer un plus grand rôle dans la surveillance de l’alignement stratégique?

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La contribution du comité d’audit à la stratégie

Au cours de la dernière décennie, le comité d’audit a surtout mis l’accent sur la conformité, la gouvernance et diverses questions d’approbation. Toutefois, dans la plupart des cas, les comités d’audit d’aujourd’hui ont établi des cadres de surveillance rigoureux qui permettent de consacrer moins de temps à la surveillance. Les comités d’audit ont-ils ainsi l’occasion de se pencher sur de nouveaux domaines? Voilà la question qui se pose. Compte tenu de l’évolution du rôle du comité d’audit dans la surveillance des risques, y a-t-il des domaines nouveaux dans lesquels le comité d’audit peut améliorer la qualité de la surveillance?

Dans certains cas, particulièrement celui des secteurs capitalistiques dans lesquels les dépenses importantes en immobilisations et les risques associés sont monnaie courante, les comités d’audit s’intéressent de plus en plus à la performance financière. Dans quelle mesure la performance est-elle influencée par la propension au risque et les stratégies d’entreprise dans des domaines tels que l’acquisition, la conception de nouveaux produits et les dépenses en immobilisations? Ainsi, certains comités d’audit s’intéressent de plus en plus à la manière dont les systèmes d’entreprises saisissent et mesurent les indicateurs de performance spécifiques pertinents, tels que le rendement du capital, les étapes de la production et le suivi de plans sur trois ou cinq ans.

Alors qu’il incombe au conseil d’administration de surveiller la stratégie, c’est la fonction Finance qui est responsable des données financières servant à évaluer la performance, ce qui incite les comités d’audit à continuellement chercher des moyens d’élaborer, de maintenir et d’améliorer les communications avec le chef des finances. Qui plus est, puisque le rôle de surveillance que le comité d’audit exerce à l’égard de la fonction Finance forge habituellement des relations plus étroites avec le chef des finances et son équipe, ceux-ci ont tendance à « parler la même langue », ce qui facilite l’échange efficace et productif d’informations stratégiques importantes concernant la performance et les finances.

Obtenir la bonne information

L’efficacité stratégique du comité d’audit dépend, dans une certaine mesure, de sa capacité de bien comprendre les indicateurs clés de performance de l’organisation, de même que de la question de savoir si ces indicateurs respectent et appuient les objectifs stratégiques d’ensemble. Étant donné que le comité d’audit a récemment mis l’accent sur la surveillance de l’information financière, il pourrait ne pas s’être investi autant dans ce domaine qu’il ne l’aurait fait autrement.

Toutefois, le comité d’audit a maintenant la chance d’améliorer le « dialogue en matière de finances » entre le conseil d’administration et la direction concernant la façon dont les systèmes de gestion évaluent la performance. Les comités d’audit favorisent également cet objectif en déployant des efforts accrus pour que des experts opérationnels les aident à mieux comprendre l’entreprise elle-même et à déterminer les indicateurs clés de performance les plus efficaces.

Compte tenu de ces défis et de l’ampleur considérable des enjeux qui entourent le risque financier, les comités d’audit semblent être les seuls à être qualifiés pour discuter de certaines questions, notamment les suivantes :

  • Quels sont les objectifs de performance quantifiés que nous devons évaluer?
  • De quelle façon pouvons-nous les surveiller à l’avenir?
  • Quels sont les contrôles en place?
  • À quel point nos systèmes et nos contrôles sont-ils solides?
  • Nos systèmes permettent-ils de mesurer ces indicateurs clés de la performance?
  • Procédons-nous régulièrement à un examen des indicateurs clés de la performance afin de déterminer leur pertinence?
  • Procédons-nous à un examen rétrospectif des résultats obtenus par rapport aux objectifs établis dans les plans sur trois ou cinq ans?
  • Pouvons-nous arriver à obtenir une combinaison optimale d’expertise financière et opérationnelle afin de répondre aux préoccupations de façon globale?
  • Devrions-nous faire appel à des experts externes afin d’élargir la discussion?
  • Devrions-nous avoir recours aux connaissances opérationnelles des membres du conseil d’administration qui ne font pas partie du comité d’audit?

Ouverture des voies de communication adéquates

Au-delà de l’obtention des bonnes informations et de l’expertise appropriée, le maintien de voies de communication efficaces entre le chef de la direction, le chef des finances et le comité d’audit est essentiel pour garantir la pertinence stratégique de ce dernier. En effet, le chef des finances et le comité d’audit dépendent largement l’un de l’autre. Dans la plupart des entreprises, le chef des finances interagit principalement avec le conseil d’administration en passant par le comité d’audit; la compréhension qu’a le comité d’audit des décisions financières stratégiques et sa surveillance de celles-ci, par exemple en ce qui concerne les acquisitions ou les dépenses en immobilisations, se fondent souvent sur les informations financières et les opinions communiquées par le chef des finances.

Qui plus est, étant donné que le comité d’audit s’efforce également d’établir un équilibre entre les opinions stratégiques du chef de la direction et les données financières essentielles du chef des finances, il peut essentiellement devenir l’axe central qui relie le chef de la direction, le chef des finances et le conseil d’administration, en s’assurant qu’ils ont la même définition du risque et la même visée stratégique pour l’avenir. L’établissement d’une équipe bien intégrée composée du chef de la direction et du chef des finances permettra d’assurer que ce dernier possède les compétences et la capacité nécessaires pour travailler avec le comité d’audit et, s’il faut obtenir l’opinion d’un tiers, avec un auditeur externe.

Un rôle amélioré et non un nouveau rôle

Dans le contexte actuel où le risque est accru, de plus en plus de comités d’audit participent à la surveillance stratégique. Alors que des facteurs tels que la technologie, les influences sociales, la concurrence, la mondialisation et la conformité accélèrent le rythme du changement et que les sociétés, constamment poussées à s’adapter, mettent en œuvre des stratégies plus audacieuses et risquées, le fardeau qui pèse sur les sociétés pour qu’elles suivent et évaluent rigoureusement la performance est de plus en plus lourd. Dans un même ordre d’idée, les comités d’audit devraient envisager d’étudier soigneusement la question de savoir si la performance, la tolérance au risque et la prise de décisions stratégiques sont harmonisées de façon conforme, efficace et durable.

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