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A hora certa para agir

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A deterioração da situação econômico-financeira das empresas nunca foi tão dispersa entre os setores da economia brasileira.

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*Por Alan Riddell e Leonardo Carmargos

A deterioração da situação econômico-financeira das empresas nunca foi tão dispersa entre os setores da economia brasileira. Em função desse cenário de instabilidade, muitas delas precisam estar atentas e ligar um sinal de alerta:  aquelas que perderem o timing para agir podem não ter chances de se recuperarem.

As expectativas negativas relacionadas à economia foram confirmadas pelo IBGE com a divulgação de uma queda de 3,8% do PIB no ano passado, quando comparado com a 2014, o pior resultado desde 1990. Além disso, caso a perspectiva de mercado divulgada pelo Banco Central, no último relatório Focus, seja confirmada para 2016, o PIB continuará sua trajetória de queda, retraindo 3,5% em relação ao ano passado.

Esses fatos não só provocam a apreensão de investidores, mas, principalmente, desafiam a continuidade das empresas de quase todos os setores da economia nacional. Diante do agravamento das condições macroeconômicas brasileiras e da queda na demanda de produtos e serviços, muitas companhias vão precisar adaptar as operações, abrindo mão de margens que, provavelmente, já se encontram no limite, para tentar superar os desafios que colocam a própria sobrevivência em risco.

Esse cenário tem consequência direta entre o empresariado brasileiro. Dados da Serasa Experian apontam que, no ano passado, os pedidos de recuperação judicial aumentaram, aproximadamente, 55% em relação ao ano de 2014. Além disso, só no primeiro bimestre deste ano, essas solicitações são 16,4% superiores ao mesmo período em 2015.É verdade que é comum existirem empresas com baixa produtividade, mão de obra superdimensionada, lead time maior que o necessário e desbalanceamento de estoque e de linhas de produção. A baixa importância dada ao planejamento de produção, o descaso com as margens operacionais, a ausência de controle de custos alinhado com ações de racionalização e preservação de caixa e capital de giro resultam na necessidade de elevada alavancagem para a continuidade das atividades empresariais. A chave para a sobrevivência inicia-se pela arrumação de casa, ou seja, pela reestruturação operacional do negócio.

Vale lembrar que algumas características são essenciais para que um processo de reestruturação tenha um resultado positivo. Um planejamento bem sucedido conta com uma liderança forte e deve ser implementado em diversas áreas como a societária, financeira, estratégica e operacional. Para isso, um detalhado diagnóstico das causas do fracasso e um robusto processo de revitalização da organização devem ser desenvolvidos e, principalmente, implantados com firmeza.

É fato que diante de uma boa reestruturação uma empresa pode se estabelecer e até voltar mais forte do que antes. Mas, para isso, o timing para agir é fundamental. Por exemplo, não adianta esperar a empresa zerar os estoques, perder principais clientes, criar situações de impasse com bancos e fornecedores. Em adição ao imprescindível trabalho de reorganização operacional, as empresas contam com a possibilidade de ferramentas previstas em lei como os processos de recuperação judicial e extrajudicial. Nunca haverá garantia do apoio dos credores, porém, as que de fato investem na melhoria das operações possuem muito mais chances de contar com o apoio dos credores e, com isso, serem resgatadas de uma situação de crise ou crise iminente. Nesses casos, os principais benefícios concedidos pelos credores vão desde carências e alongamentos nos contratos até descontos sobre o valor das dívidas. 

No Brasil, muitos empresários acabam buscando a proteção de uma recuperação, seja ela judicial ou extrajudicial, como última alternativa para manter os negócios vivos. Buscam a proteção da lei tardiamente e sem planejamento. A situação atual demanda que o os líderes tenham agilidade e firmeza no enfrentamento da crise. Saber a hora certa de agir é fundamental, ou então estaremos somente adiando um melancólico final: a falência.

*Alan Riddell é sócio da KPMG e Leonardo Carmargos é diretor da KPMG

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