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As novas tecnologias no contexto do mercado empreendedor no agronegócio

Novas tecnologias - mercado empreendedor no agronegócio

Fundamentos e novos modelos mentais

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Nas últimas semanas enveredei por um debate muito interessante e que despertou a ideia de escrever a respeito. Como responsável pelo desenvolvimento de assessoria para o mercado de empreendedores, incluindo também as empresas de menor porte, a reflexão dizia respeito a quais são as necessidades e expectativas deste mercado. Há um sem-número de empresas com um conjunto de necessidades básicas não atendidas – capital, governança, práticas de gestão, princípios contábeis, apenas para nominar algumas – independentemente de quão longeva é a empresa. Todo empreendedor precisa crescer, sobreviver e manter sua empresa devidamente organizada.

No meio de toda a discussão a respeito das novas tecnologias e dos desafios e oportunidades que trazem para o ambiente de negócios, qual seria a real aplicabilidade e acessibilidade deste novo mundo para este segmento das empresas pequenas e médias? Uma visão mais cartesiana talvez imponha uma limitação inicial a este mercado que, sabidamente, em termos absolutos, possui orçamentos menores para investimentos em projetos d inovação. Menor receita, menor orçamento. Mas isso está no seu rol de necessidades reais e de forma consciente? A transformação digital é para todos ou para quem tem acesso ao capital em larga escala?

A transformação digital “stricto sensu” não está ainda consolidada, embora caminhe a passos largos. Consideremos que os modelos de receita exponencial que temos observado estão vindo de startups e empresas calcadas em tecnologia, em que o acesso ao cliente é universal e quase ilimitado, em que os recursos necessários para provimento do serviço estão sob domínio do próprio mercado e são compostos de informação sobre os desejos e necessidades desse mesmo cliente. Propositadamente uso o exemplo mais conhecido: o de serviços de transporte através da rede. Então lembremos que estas empresas são recém-surgidas, são feitas por empreendedores e conseguiram gerar como ativo uma rede de conhecimento sobre as preferências dos clientes, buscando então reunir os ativos necessários – os automóveis –  e a infraestrutura através de uma rede d fornecedores – seus proprietários motoristas. 

O número de empresas que conhecemos com estas características ainda é muito reduzido, provavelmente por algumas razões: mercado inadequadamente explorado, visto que em todos os segmentos de negócios existe clientes com necessidades a serem satisfeitas; também porque pouquíssimas empresas terão sucesso numa escala exponencial, seja por (falta de) velocidade no go-to-market, ou porque a organização já possui um investimento histórico num conjunto de ativos que precisa trazer retorno dentro do mundo não-digital. Esta última consideração é de primordial relevância, visto que, por exemplo, o mercado empreendedor brasileiro é rico em atividades de cunho industrial, com um sem-número de setores – alimentos, bebidas, autopeças, além dos ligados ao agronegócio, uma de nossas forças motrizes, todas com grande capital investido. Uma ótica d questionamento seria: como permitir que estas empresas sobrevivam mediante tais transformações ou, se colocado de outra forma, como estas empresas poderão transformar-se na medida e direção corretas. Quais alternativas possui uma empresa de médio porte no setor de alimentos, regionalizada, para seu crescimento? Quais opções uma PME fornecedora de apenas um cliente possui para crescer? Não podemos esquecer de considerar uma outra ótica, a de que talvez seja mais difícil a transformação numa grande empresa, que possui grandes legados e sólidos montantes de investimentos e que intimidam uma mudança maior.

Numa perspectiva macro, no Brasil as inúmeras dificuldades existentes: falhas em políticas públicas, alta carga tributária, alta percepção de risco no ambiente de negócios, déficits nas contas públicas, entre outras, acarretam uma visão pessimista e de grande dificuldade de visualização por parte do empreendedor sobre alternativas reais para seu crescimento. São fatores que não podem ser negligenciados, porém não estão todos sob nosso controle. Na perspectiva específica do negócio, uma empresa que participa de uma cadeia maior como coadjuvante pode sentir-se refém de seus principais clientes por ter baixo poder de negociação. Neste cenário nada é mais importante do que a reafirmação dos talentos e diferenciais que a empresa  possui, válidos apenas se reconhecidos explicitamente pelos clientes, mas que executada já numa nova perspectiva poderá trazer grandes insights. Em outras palavras, ajustar o rumo da estratégia é algo necessário, porém com ciclos de tempo menores, mais ágeis, à medida que a empresa experimenta e testa novas possibilidades, o que nos leva ao centro do debate.

Agilidade precisa ser desenvolvida através de dois principais fatores de capacitação. Em primeiro lugar, o modelo mental adequado. Em se tratando dos segmentos industriais que citei anteriormente, uma pesquisa, ainda que autodidata, para compreender a agenda de inovação que está sendo discutida deve ser parte dos processos da organização e com forte liderança, iniciando pelo interesse genuíno do empresário. Isto depende mais d investimento (emocional) de tempo do que investimento financeiro. A competitividade industrial virá necessariamente do que conhecemos por Indústria 4.0 e portanto esta pesquisa tampouco precisa ser uma atividade isolada – aliás, não deve ser desta forma, mas utilizando colaboração entre empresas pares e entre segmentos.

Em segundo lugar, oriundo deste esforço, o investimento na criação de novas competências e aquisição de perfis de talentos rejuvenescidos para a empresa deve ser passo complementar. As novas competências devem pautar se por buscar real conhecimento das necessidades do mercado-alvo da empresa e como este mercado poderá ser melhor atendido, ampliado e fidelizado. O exercício de ampliação trará discussões sobre mercados complementares, que exigirão canais alternativos de entrega do produto ou serviço e talvez a customização ou criação de novos produtos. Ainda que não possamos generalizar, se olharmos como um exemplo os diferentes segmentos de distribuição de mercadorias, estas empresas estão sob forte pressão nas suas cadeias, pois muitas vezes são intermediários com baixa agregação de valor do ponto de vista do cliente final. Os itens estocados liberam capital de giro na cadeia, porém encarecem o preço final ao consumidor. Ainda que este raciocínio seja de um mundo “pouco digital”, reconhecê-lo como válido e como parte do ecossistema empresarial evita possível desconexão da agenda de inovação.

O empreendedor precisa renovar seus modelos mentais, libertando-se do orgulho justo sobre o que já construiu até então. Precisa cuidar da agenda de pessoas, atraindo gente adequada. O foco em atrair pessoas corretas é remédio para vários desafios, inclusive a possível ignorância sobre toda esta transformação que poderá impactar suas receitas no curto prazo.

Nos próximos artigos – serão outros 3 (três) – discorrerei a respeito dos caminhos de modernização do mercado empreendedor no agronegócio. A combinação adequada de visão, proatividade e método certamente fará alguma diferença.

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