Budgettering en rapportering | KPMG | BE
close
Share with your friends
Budgettering en rapportering

Budgettering en rapportering

Budgettering en rapportering

Bedrijfsmodellen veranderen snel, wat een steeds beweeglijkere manier van inspelen vereist aangezien de middelen ter ondersteuning van strategische doeleinden verschuiven. De werkelijke waarde van kostenbeheer op nulgroei zit in de afweging tussen risico en waarde; waarbij wordt ingespeeld op de behoefte om middelen voortdurend door te verwijzen naar waar de grootste strategische waarde ligt.

De terugkeer van zero-basing

Uit het aantal artikels dat in 2017-18 verscheen is, blijkt dat zero-basing terug is van weggeweest. Verslaggevers verwijzen naar de verschillende drijfveren die zero-basing weer in het collectieve bewustzijn van bedrijfsleiders hebben gedreven:

  • Een drang naar meer radicale en creatieve benaderingen om waarde te leveren en op status-quo uit te komen;
  • Een veranderende houding tegenover beheer van operationele risico's;
  • Slimmere, meer beweeglijke organisaties waarbij middelen snel opnieuw moeten kunnen worden ingezet.

 

Soms wordt deze aanpak omschreven als een vorm van 'zwarte magie' of een onbekend 'geheim recept' in het kostenverlagingsproces, maar dan alleen om alles in mysterie te hullen. Zo worden er oneindig veel inspanningen geleverd om dit proces, dat eigenlijk rechttoe rechtaan, te 'rebranden' en te conceptualiseren, wat uiteraard voor nog meer verwarring zorgt. De potentiële waarde ervan staat echter buiten kijf. Als zero-basing correct wordt toegepast, kan het leiden tot een haarfijne kostentransparantie, nieuwe niveaus van kostenbewust gedrag invoeren en kunnen zowel geld als capaciteit kordaat opnieuw worden toegewezen aan de gebieden waar ze de grootste waarde kunnen leveren. Duidelijke en bewezen technieken die regelmatig zowel in de privé- als in de openbare sector worden gebruikt, helpen de efficiëntie op het vlak van kostenoptimalisering aan te tonen. Vooral daar waar een duidelijk begrip van de activiteiten, kosteenheden en productiviteitshefbomen transparant zijn en voortdurend op de proef worden gesteld. Meer dan 40 jaar geleden viel zero-basing echter vlak na zijn invoering uit de gratie. Sommige leidinggevenden beschouwden het toen als een onhandige, arbeidsintensieve, erg storende methode die uiteindelijk geen resultaat opleverde. Blijkbaar botste een potentieel sterk proces met basistekortkomingen in de toepassing ervan.

  • Te veel nadruk leggen op zero-basing als technisch proces eerder dan als menselijk proces;
  • Onwil om de houding tegenover risico's te veranderen;
  • Te weinig focus op materialiteit en waarde;
  • Niet in staat zijn om te zorgen voor een opbouwende druk door moeilijke, op gegevens gebaseerde debatten te voeren over prioriteiten, waarde en risico;
  • Gebrek aan aandacht voor het stimuleren van de langetermijnwaarde van zero-basing.

Een nieuwe aanpak van zero-basing

Er is een nieuwe aanpak nodig die gebaseerd is op de beginselen die private-equity-organisaties gebruiken om waarde te creëren. Zij spitsen zich meedogenloos toe op een samenwerking met managers om zich resultaten eigen te maken en te boeken, waarvoor ze historische houdingen tegenover risico's plaatsen en ze hun middelen in de eerste plaats aanwenden voor de activiteiten die de meeste waarde creëren. Zij zetten managers aan om hun organisatie opnieuw uit te denken door de ogen van een externe investeerder.

Deze aanpak gaat hand in hand met een aantal kernprincipes die kunnen helpen om een boeiende en gedifferentieerde aanpak te hanteren:

  • Focus op beslissingen die gebaseerd zijn op bewijzen om te komen tot een consensus;
  • Zich een kwaliteitsanalyse toemeten om komaf te maken met emoties in politiek geladen directiekamers;
  • Een zo nauwkeurig mogelijk, goed bestuur om het tempo en de cadans op te drijven. 

 

Als we van het proces een succes willen maken, moeten deze zelfde principes die wij nastreven ook centraal geplaatst worden bij zero-based kostenoptimalisering. Als we dit op de juiste manier doen, kunnen we een heel andere discussie voeren en een ander licht werpen op de manier waarop het werk gedaan wordt in een organisatie. Als we ons op de volgende punten toeleggen, kunnen we de voorwaarden scheppen die nodig zijn voor een succesvolle zero-basing:

 

  1. Voorrang geven aan menselijke factoren boven een technisch proces

    Mensen zover krijgen dat ze de vastgelegde protocollen en werkwijzen in vraag stellen en daarbij zonder schrik beslissingen nemen over waardeafwegingen. Dit vraagt een echte inzet vanuit het hart en het verstand. Zero-basing is een emotionele en vaak moeilijke oefening voor bedrijfsleiders en personeel. Het is dus belangrijk om te zorgen voor coaching en ondersteuning tijdens het proces, voor tijdelijke beslissingen en een effectieve aanwending van middelen. Private-equitybedrijven beschikken over de vaardigheden om naast de bestaande bedrijfsleiders ervaren managers op te nemen, om hen uitdaging en steun te bieden; bij zero-basing moet men op net dezelfde manier te werk gaan.

  2. Meedogenloze focus op waardecreatie

    Door de omvang van de uitdaging is het vaak moeilijk om te weten waar te beginnen. Een effectieve zero-basing begint met een zoektocht naar de plaats waar de potentiële materiële waarde zich bevindt. Probeer niet alles aan zero-basing te onderwerpen en zo te riskeren niets te leveren. Wie voorrang geeft aan processen en activiteiten die gebaseerd zijn op een combinatie van materialiteit, het niveau van discretionaire activiteiten, risico en het kritieke karakter van de business krijgt meer 'waar voor zijn geld'.

  3. Druk in het systeem injecteren

    Centraal in het proces ligt de druk om een evenwicht te vinden tussen de zaken waarvan men moet afzien, en het risico om de activiteit stop te zetten of te veranderen. Voor deze afweging zijn de hoogste objectiviteitsnormen vereist, ondersteund door processen en goed bestuur. Zo kan ervoor gezorgd worden dat beslissingen niet worden belemmerd door het vastgelegde beleid en eerder genomen beslissingen en culturele beperkingen die een effectieve zero-basing in de weg staan. Zero-basing betekent zero-basing: begin met het wettelijke en reglementaire minimum en werk vandaaruit; op die manier creëert u de juiste druk eerder dan onderhandelde compromissen die u wegdrijven van uw huidige positie.

  4. Risicohoudingen doortastend aanpakken

    Veranderende risicoprofielen onder controle houden, staat centraal bij een effectieve zero-basing. Het is van cruciaal belang om goed bestuur, processen en op gegevens gebaseerde methodes op te nemen om te voorkomen dat waardecreërende ideeën worden tegengehouden in de laagste rangen van de organisatie. Dit is bijzonder belangrijk om de veranderende risicoprofielen onder controle te houden die worden gevormd door veranderingen in dienstniveaus of het weghalen van bepaalde activiteiten. Private-equitybedrijven maken komaf met de zogenoemde 'gold-plating', door een duidelijk onderscheid te maken tussen het creëren van mogelijkheden en het nemen van beslissingen. Beslissingen worden enkel genomen door bedrijfsleiders die de risico-afweging beter begrijpen.

  5. De aandacht toespitsen op het nastreven van langetermijnwaarde op basis van zero-basing

    Veel bedrijfsleiders voelen wat voor waarde/risico-afwegingen en de drempels van wat economisch haalbaar is. Ze zien dit als een manier om hun bedrijf nieuw leven in te blazen, maar slechts weinigen onder hen proberen echter de waarde ervan op langere termijn in te zien. Voortdurende, op-en-neergaande 'golven' van zero-basing die zich toespitsen op de 'hotspots' zorgen weliswaar voor minder verstoring, maar creëren een portefeuille van steeds nieuwe kostinitiatieven. Bovendien vestigt een gestructureerd opleidingsprogramma een meer commerciële cultuur in een reeks van nieuw verworven gedragingen. Wanneer processen, systemen en incentives worden mogelijk gemaakt, worden deze werkwijzen 'vastgepind' en worden teams aangemoedigd om elke dag te denken als een externe investeerder.

Deze langetermijnvisie is het moeilijkst te doorbreken, maar wel het belangrijkst. Bedrijfsmodellen die lange tijd vastlagen, veranderen aan sneltempo, wat een veel grotere beweeglijkheid vraagt. Niet alleen om deze veranderingen te voorspellen maar ook om hierop in te spelen door snel de middelen opnieuw toe te wijzen. Bovendien doen er zich zo vaak veranderingen voor dat er voortdurend een ontwrichting te voelen is, omdat bedrijfsleiders de pijlers van hun bedrijfsmodel steeds opnieuw willen afstemmen op de eeuwig veranderende klantbehoeften, marktdynamiek en verkoopargumenten voor unieke voorstellen.

Dit is het moment waarop de toekomstige positionering van zero-basing zo cruciaal wordt. De tijden waarin bij een jaarlijkse begrotingscyclus gebruik werd gemaakt van zero-basing om de interne kostenbeheermachine opnieuw op te starten, zijn voorbij. Er zijn nieuwe niveaus van commerciële en organisatorische beweeglijkheid vereist, wat ervoor zorgt dat er voortdurend en op lange termijn een proces loopt om middelen aan te wenden, en dat dit proces centraal staat als het op het competitieve voordeel aankomt.

Dus wanneer onze oude vriend, zero-basing, op bezoek komt, is het voor een betere organisatorische beweeglijkheid van levensbelang dat bedrijfsleiders de bel horen, de deur openen en inzien welke belangrijke voorwaarden daar worden uitgestippeld. Volgens KPMG kunnen ze op die manier de slaagkans ervan in de bedrijfsomgeving aanzienlijk vergroten.