Im Überblick
Im Laufe des Jahres 2022 haben die Personalabteilungen gespürt, wie das enorme Gewicht der weltweiten COVID-19-Pandemie zu schwinden begann, und damit auch der Druck, so viele dramatische, rasche und äußerst wirkungsvolle Veränderungen in noch nie dagewesener Geschwindigkeit umzusetzen. Doch wie man es von einer der wichtigsten Funktionen jeder Organisation erwarten kann, gab es kaum eine Verschnaufpause. Vor allem die Mitarbeiter:innen, die während der Pandemie an Ort und Stelle geblieben sind, suchen nach neuen Möglichkeiten und neuen Arbeitsformen. Sie wünschen sich Homeofficemöglichkeiten in Kombination mit echter Flexibilität, Lernmöglichkeiten und Karrierewachstum, starke finanzielle Anreize und überdurchschnittliche Benefits – und sind bereit, das Unternehmen zu wechseln, um das zu bekommen.1
61%
müssen ihre Employee Value Proposition (EVP) als Reaktion auf den externen Arbeitsmarkt ändern.
Diese so genannte „Große Neubesinnung“ bedeutet, dass die Personalabteilungen immer einen Schritt voraus sein müssen, um ihre Mitarbeiter:innen anzuziehen, zu halten und ihnen überzeugende Gründe zu liefern, sich an ihr Unternehmen zu binden. In unserer eigens für diesen Bericht durchgeführten Umfrage unter 300 Chief HR Officers (CHROs)/Personalverantwortlichen und deren Äquivalenten gaben 61 Prozent an, dass sie ihr Wertangebot für Mitarbeiter:innen (Employee Value Proposition, EVP) als Reaktion auf den externen Arbeitsmarkt ändern müssen.
Die Befragten sagten uns, dass einige der wichtigsten Bestandteile der EVP, wenn es darum geht, Talente zu gewinnen, zu entwickeln und zu halten, die Kultur (50 Prozent), die Unternehmenswerte und der Unternehmenspurpose (47 Prozent), eine faire Bezahlung (34 Prozent) und das Angebot flexibler Arbeitsbedingungen (33 Prozent) sind.
Natürlich ist das Anbieten einer überzeugenden EVP nur ein Teil der Herausforderung für HR-Funktionen. In unserer Umfrage wurden sechs Schlüsselthemen identifiziert, mit denen CHROs und ihre Äquivalente derzeit und auf dem Weg ins Jahr 2025 zu kämpfen haben. Die Themen waren: Umsetzung der Strategie, Integration digitaler Technologien, Weiterentwicklung der Personalanalytik, Aufbau von Talentmarktplätzen zur Unterstützung eines agilen Wachstums, Verwirklichung des Unternehmenspurpose und Priorisierung des Wohlergehens der Mitarbeiter:innen.
Hier sind einige Überlegungen, die im Lichte der Erkenntnisse unserer Pionier:innen zu bedenken sind:
- Überlegen Sie, wie Ihr HR-Betriebsmodell mit der allgemeinen strategischen Vision des Unternehmens in Einklang steht.
- Fragen Sie sich, ob Ihre Personalabteilung ein Gleichgewicht zwischen Prozessen und Entscheidungsfindung herstellt.
- Überlegen Sie, wo die Personalabteilung in Ihrem Unternehmen präsent ist: Bieten Sie derzeit integrierte und vernetzte Unterstützung für das gesamte Unternehmen?
- Hinterfragen Sie, welche Initiativen Ihre Personalabteilung anführt und welche sie unterstützt. Unterstützen diese die kollektive Vision der Organisation?
- Wie geht die Personalabteilung mit gutem Beispiel voran und führt Best Practices im Unternehmen ein, und wird dies im gesamten Unternehmen gefördert?
- Verfolgt die Personalabteilung eine ganzheitliche Sicht auf das Unternehmen und nutzt Daten und Analysen, um ihre eigenen Prioritäten zu setzen?
- Geht die Personalabteilung auf einige der kulturellen Herausforderungen ein, die mit den neuen Arbeitsweisen und den Transformationszielen des Unternehmens verbunden sind, oder verstärkt sie diese noch?
- Hat die Personalabteilung ein offenes Ohr für ihre Stakeholder:innen und passt sie ihre Strategie entsprechend an? Dazu gehören Mitarbeiter:innen und Führungskräfte.
Hier sind einige Überlegungen, die im Lichte der Erkenntnisse unserer Pionier:innen zu bedenken sind:
- Wie kann Ihre Personalabteilung über die betriebliche Gesundheitsförderung hinausdenken und die Unterstützung auf die individuellen Bedürfnisse eines:einer Mitarbeiter:in zuschneiden?
- Wie können Sie sofortige Unterstützung leisten?
- Was können Sie tun, um die Stigmatisierung abzubauen?
- Hat dies etwas mit Bewusstsein, Fähigkeiten oder Umschulung zu tun?
- Wie kann das Wohlergehen mit der Erfahrung der Mitarbeiter:innen und der Rekrutierung oder Bindung an das Unternehmen verknüpft werden? Kann das Wohlergehen zum Beispiel als ein Grund gesehen werden, sich Ihrem Unternehmen anzuschließen oder dort zu bleiben?
- Was kann die Personalabteilung tun, um das Wohlergehen außerhalb des Unternehmens zu fördern?
- Wie kann die Personalabteilung Daten nutzen, um das Wohlergehen zu erfassen und die Qualität der Maßnahmen zu überwachen, während gleichzeitig die Privatsphäre des:der Einzelnen geschützt wird?
- Fließt Ihr Programm für Mitarbeiter:innengespräche und
-feedback zurück in Ihr Betriebsmodell?
Conclusio: Wie man sich auf das Unbekannte vorbereitet
Auf der Grundlage unserer Untersuchungen der letzten drei Jahre gehen wir davon aus, dass die Pionier:innen etwa 10 Prozent aller HR-Funktionen ausmachen. Sie haben bestimmte Fähigkeiten gemeinsam, nämlich:
- Sie haben einen klaren Sinn für Purpose, und dies wiederum prägt ihre Einstellung zu ihrer praktischen Arbeit.
- Sie haben eine Stärke bei der Entwicklung analytischer Erkenntnisse, die auf unternehmerische Fragen ausgerichtet sind.
- Sie haben den Wunsch, die Arbeitskräfte aufzubauen, die für die Herausforderungen von heute und morgen benötigt werden.
- Sie haben vollständige Konzentration auf die Bereitstellung einer starken Erfahrung am Arbeitsplatz, einschließlich des „Lernens im Fluss der Arbeit“, damit sowohl der:die Einzelne als auch die gesamte Belegschaft im Fluss bleiben können.
- Sie sind weniger isoliert und viel integrierter in ihrer Arbeitsweise: Die Analysen fließen in die Gestaltung des Personalbestands, den Aufbau von Qualifikationen und das Zuhören der Mitarbeiter:innen auf vollständig integrierte Weise ein.
- Sie sind der Überzeugung, dass die Arbeit nicht losgelöst vom Leben und vom Zuhause existiert. Purpose, Wohlergehen und ESG sind große Anliegen des:der modernen Arbeitnehmer:in. Sie sind der Meinung, dass die Personalfunktionen diese Erwartungen ebenso erfüllen müssen, wie die traditionellen Anliegen des Talentmanagements.
Wir stellen uns die Pionier:innen-HR-Funktion folgendermaßen „fließend“ vor (siehe unten): Sie haben einen klaren Purpose, der einer Denkweise zugrunde liegt, die im gesamten Unternehmen integriert ist, unabhängig davon, mit welcher Funktion HR zusammenarbeitet; und dies wird durch Daten und Analysefähigkeiten untermauert. Wir haben festgestellt, dass dies die Grundlage für die gesamte weitere Arbeit der Personalabteilung ist, von der Personalentwicklung bis hin zur Mitarbeiter:innenerfahrung, da alles auf zuverlässigen Daten und Analysen basiert und unter einer klaren Denkweise und einem Purpose steht, wie die Personalabteilung die Unternehmensziele unterstützt.
Warum ist es wichtig, die Bemühungen der Pionier:innen anzusehen?
Die Bemühungen der Pionier:innen sind für jedes Unternehmen von Bedeutung, da die Arbeitswelt durch digitale Technologien und Automatisierung zerstäubt wird. Traditionelle Jobs weichen dem Primat von Fähigkeiten und Aufgaben. Die Arbeit ist dynamischer als je zuvor, und das bedeutet, dass die Struktur, die Fähigkeiten, die Organisation und die Größe der Belegschaft von heute nicht die Belegschaft von morgen ist. Die Arbeitswelt verschmilzt zunehmend mit umfassenderen gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und ökologischen Erwägungen, was bedeutet, dass die Arbeitgeber:innen zeigen müssen, dass sie diesen Belangen zuhören und, wenn möglich, auf sie reagieren. Insbesondere müssen sie einen größeren Purpose ins Auge fassen und die psychische Gesundheit und das Wohlergehen der Mitarbeiter:innen unterstützen.
Unsere Untersuchung zeigt, dass die Fähigkeiten, die für den Erfolg in der Zukunft als wichtig erachtet werden, wie z. B. die Gestaltung des Personalbestands und die Bereitstellung analytischer Erkenntnisse, nicht die Bereiche sind, in denen viele HR-Funktionen derzeit über Fähigkeiten verfügen. Daher zeigen die Pionier:innen, wie sie in diesen Bereichen vom Wandel zum Fluss übergehen – und wie sie den immensen Wert der Funktion über die Verarbeitung von Leistungen und Gehaltsabrechnungen hinaus festigen.
Pionier:innen haben einen klaren Purpose, der ihre Denkweise darüber, wie ein strategischer Fluss umzusetzen ist, prägt. Sie binden die Analytik in alles ein, was sie tun – in Verbindung mit unserem fünfteiligen Wertestrom. Dies wiederum liefert greifbare Ergebnisse für die HR-Strategie, die Gestaltung der Belegschaft, die Erfahrung der Mitarbeiter:innen und die Schaffung von Talentmarktplätzen.
Wie sollten Personalleiter:innen darauf reagieren?
Auch wenn die Pionier:innen ähnliche Probleme angehen, gibt es keinen Einheitsansatz. Jede:r Pionier:in schneidet seine:ihre HR-Funktion auf den Kontext seiner:ihrer Organisation zu. Wir empfehlen HR-Funktionen, die Pionier:innen werden wollen, dies zu berücksichtigen.
Eines der auftauchenden Themen (und Fähigkeiten), die wir von Pionier:innen gelernt haben, ist, dass Personalfunktionen das Unbekannte und die Dynamik akzeptieren müssen. Die Vorbereitung auf das Unbekannte erfordert eine kontinuierliche Fähigkeit für das, was oft als Zukunfts- und Vorausschau bezeichnet wird. Dies erfordert die folgenden Voraussetzungen:
- Analytische Erkenntnisse, die von der Idee bis zum Handeln fließen, unter Anwendung der in diesem Bericht untersuchten fünfteiligen Wertschöpfungskette
- Ein disziplinierter Ansatz für die Personalplanung, der auf Szenarien basiert und kontinuierlich die optimalen Kosten, Fähigkeiten, Kapazitäten, Organisation und Eventualitäten des Personals bewertet
- Festlegung der erforderlichen Arbeitsplatzarchitektur und Aufbau einer zukunftssicheren Ontologie der Fähigkeiten. Dadurch wird die notwendige Fähigkeit geschaffen, das Organisationsdesign zu zerlegen und neu zusammenzusetzen, wenn sich Strategie, Technologie und Wettbewerb im Laufe der Zeit weiterentwickeln, wobei stets ein Talentfluss gewährleistet ist.
- Die Fähigkeit, gemeinsam mit dem Unternehmen einen Überblick über die aktuellen und voraussichtlichen Entwicklungen zu gewinnen
- Ein maßgebliches Entscheidungsforum, das wiederum das Unternehmen einbezieht, um rechtzeitig Entscheidungen zu treffen
- Agile Durchführung von Projekten mit eingebautem Feedback zur Information für die oben genannten Punkte
Durch den Aufbau von Fähigkeiten bleiben die Pionier:innen im Fluss und kommen mit Schwung voran. Auf diese Weise stellen sie auch weiterhin einen Strom von Talenten sicher, um den umfassenden Geschäftsanforderungen gerecht zu werden, und bieten ihren Mitarbeiter:innen hervorragende, reibungslose Arbeitserfahrung und einen Karrierepfad. Durch die dynamische Anpassung der Fähigkeiten an die Aufgaben werden die Arbeitnehmer:innen bei ihren Aufgaben „im Fluss“ sein und eine größere Erfüllung bei ihrer Arbeit erfahren.
Wie geht es weiter?
Mit der Inspiration durch die Aktivitäten unserer Pionier:innen gibt es zahlreiche Wege, um zu überlegen, wie sich deren Ansätze an die einzigartige Zusammensetzung Ihrer Funktion anpassen lassen. Hier sind einige Möglichkeiten:
Konzentrieren Sie sich darauf, die HR-Abläufe und -Prozesse so auszurichten, dass sie die übergreifende Unternehmensstrategie unterstützen und vorantreiben können. Die Zusammenführung wichtiger HR-Funktionen wie Organisationsdesign, Personalanalyse und -planung, Kulturwandel und agile Umsetzung unter einem Dach kann dabei helfen, dies nahtlos umzusetzen.
Konzentrieren Sie sich nicht mehr auf die Technologie, um grundlegende Bedürfnisse zu erfüllen, sondern überlegen Sie, wie sie die Effektivität der Personalabteilung und die Erfahrungen der Mitarbeiter:innen verbessern kann. Ein ganzheitlicher Weg, dies zu tun, besteht darin, den Einsatz der richtigen Technologie als Basis für eine „digitale Zentrale“ zu unterstützen, die das Unternehmen für alle zugänglich macht und für nahtlose Konnektivität und Kommunikation sorgt. Eine andere Möglichkeit ist der Einsatz von Apps, um die Interaktion mit den Mitarbeiter:innen in beide Richtungen zu gestalten, so dass sie einfachen Zugang zur Personalabteilung haben und Sie in eine kontinuierliche Feedbackschleife eingebunden sind, die in die Entscheidungsfindung einfließen kann. Berücksichtigen Sie bei all diesen Bemühungen, wie sich die Technologie auf das Leben Ihrer Mitarbeiter:innen auswirkt, und implementieren Sie eine angepasste Unterstützung, wie z. B. „hybride Personas“ für die Fernarbeit.
Gehen Sie über „Rückspiegel“-Analysen für traditionelle HR-Bedürfnisse wie Mitarbeiter:innenbindung, Fluktuation und Engagement hinaus. Arbeiten Sie stattdessen mit umfassenderen Datensätzen und relationalen Analysefunktionen, um die großen Fragen zu beantworten, die Führungskräfte zu den Menschen im Unternehmen haben. Die Aufstellung einer Hypothese, die Korrelation quantitativer und qualitativer Erkenntnisse und das anschließende Finden von eindeutigen Antworten können einen großen Einfluss auf die Entscheidungsfindung und das Handeln haben. Es ist auch möglich, Ihre Mitarbeiter:innen als „Kund:innen“ der relationalen Analytik zu betrachten und die Erkenntnisse über ihre Bedürfnisse zu nutzen, um Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, die ihre Erfahrungen verbessern.
Machen Sie sich klar, welche Qualifikationen Ihr Unternehmen in den kommenden Jahren benötigen wird und welche Lücken Sie schließen werden müssen. Anstatt über die Schaffung völlig neuer Stellen nachzudenken, sollten Sie sich überlegen, wie Sie qualifizierte Arbeitskräfte für aufgaben- oder projektbezogene Arbeit schaffen können. Zu diesem Zweck sollten Sie einen „Talentmarktplatz“ aufbauen, beginnend mit einer Datenbank der erforderlichen Qualifikationen, der Fähigkeiten der Mitarbeiter:innen und wer an was und wo arbeitet. Sie müssen auch über die Flexibilität und Mobilität von Teams nachdenken, insbesondere über die Grenzen hinweg. Die Unterstützung des Managements für die gemeinsame Nutzung und den Austausch von Talenten sowie strenge Datenschutzrichtlinien für die Mitarbeiter:innen werden für das Vertrauen in diese neue Arbeitsweise unerlässlich sein. Denken Sie auch über Stellenbewertungen, Stellenbeschreibungen und Gehaltsstufen nach.
Erkennen Sie, dass die Kultur, die Unternehmenswerte und der Purpose wichtige Faktoren in einer EVP sind und zum Erfolg und Ansehen des Unternehmens beitragen – insbesondere, wenn es um ESG-Faktoren geht.
Überlegen Sie, wie Sie den Purpose von einem netten Slogan zu etwas „Wahrem“ und Bedeutungsvollem für Ihre Mitarbeiter:innen machen können. Integrieren Sie Purpose in die Art und Weise, wie Sie Mitarbeiter:innen rekrutieren, wie Ihre Teammitglieder Prioritäten bei der Entscheidungsfindung setzen oder wie die Führung arbeitet. Fördern Sie eine Kultur, in der die Mitarbeiter:innen den Purpose als Antrieb für die neuen Produkte und Dienstleistungen, die sie schaffen, begreifen.
Verstehen Sie, dass aufstrebende Arbeitnehmer:innen mehr denn je von ihren Arbeitgeber:innen erwarten werden, wenn es darum geht, sich um ihre psychische Gesundheit, psychischen Erkrankungen und ihr Wohlergehen zu kümmern. Betrachten Sie diese drei Bereiche als getrennte Schwerpunkte und überlegen Sie, wie die Anforderungen jedes Bereichs die Richtlinien und Programme beeinflussen können. Geben Sie Ihren Mitarbeiter:innen das Gefühl, „Partner:innen“ und nicht nur Arbeitnehmer:innen zu sein, und denken Sie darüber nach, welche Benefits für die psychische Gesundheit und das Wohlergehen im Rahmen Ihrer betrieblichen Gesundheitsförderung angeboten werden können, die einen echten Unterschied im Leben der Mitarbeiter:innen bewirken werden. Bilden Sie vielleicht im gesamten Unternehmen Wohlergehen-Fürsprecher aus – oder nutzen Sie digitale Tools, um einen kontinuierlichen Puls für das Wohlergehen zu erzeugen, der zum Handeln führt.
Während die Mitarbeiter:innen eine Große Neubesinnung durchlaufen, bleibt der Personalabteilung wenig Zeit, sich zurückzulehnen und zu hoffen, dass die Unternehmensstrategie aufgeht und die Mitarbeiter:innen weiterhin jeden Tag mit Freude zur Arbeit kommen. Aus diesem Grund sind die Bemühungen der Pionier:innen in diesen sechs Themenbereichen kontinuierlich. Dieser engagierte Fokus auf Verbesserung und Innovation unterscheidet die Pionier:innen-HR-Funktionen von anderen und trägt dazu bei, dass sie sich vom Wandel in einen Zustand echten Flusses bewegen. Natürlich können die Pionier:innen-HR-Funktionen den Weg vorgeben – aber es gibt keinen Grund, warum andere sie nicht einholen oder überholen können.
