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Dimensionen - Schwerpunkt Neue Arbeitswelt - Fahrt ins Blaue

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Die KPMG Fachzeitschrift bietet Neuigkeiten aus den Bereichen Wirtschaftsprüfung und Beratung.

Digitalisierung fand im Bereich Finance wenig Beachtung. Das hat sich schlagartig geändert. Cloud, Advanced Analytics und Prozessautomatisierung haben die Dynamik beschleunigt. Die fortschreitende Digitalisierung erfordert eine schnelle Neuausrichtung des Finanzbereichs, um die Chancen wertschöpfend zu nutzen. Strategie und konkrete Umsetzungspläne zur „Next Generation“-Finanzfunktion fehlen jedoch häufig.

Bei einem Blick in die Unternehmen sticht eine Tatsache ins Auge: Die Tragweite der zunehmenden Digitalisierung und die notwendige schnelle Neuausrichtung des Unternehmens,  inklusive des Finanzbereichs, wird erkannt. Eine konkrete Digitalisierungsstrategie ist jedoch oft noch nicht vorhanden. Dies gilt insbesondere für Digitalisierungsinitiativen im Finanzbereich. Daraus ergibt sich ein erheblich steigender Handlungsdruck für die Unternehmen, um nicht den Anschluss im Wettbewerb zu verlieren.

Strategische Transformation

Überdies birgt das Fehlen einer klaren Digitalisierungsstrategie im Finanzbereich auch ein Risiko: Durch unüberlegte und übereilte Maßnahmen werden falsche Entscheidungen im Umgang mit der Digitalisierung getroffen. Insbesondere ist zu befürchten, dass dies zu dezentral initiierten und unkoordinierten Einzelinitiativen führt. Diese stehen dann einer unternehmensweit abgestimmten, ganzheitlichen und damit schlagkräftigen digitalen Transformationsstrategie entgegen.

Digital leading-Unternehmen nutzen heute bereits die digitalen Möglichkeiten gewinnbringend, auch in ihren Finanzbereichen. Abwarten ist somit definitiv keine Option. Versäumt man diese Entwicklung, bedeutet dies einen eindeutigen Wettbewerbsnachteil. Denn eines ist klar: Der Mitbewerb beschäftigt sich bereits mit diesen Themen. Mehr noch: Er setzt diese bereits gewinnbringend ein. Klar ist auch: Der digitale Wandel erfolgt nicht in einem „Big Bang“, sondern beginnt mit einem ersten Schritt. Damit jedoch dieser erste Schritt gesetzt werden kann, ist die Definition der Digitalisierungsstrategie für den Finanzbereich und die Planung der Roadmap hin zur „Next Generation“-Finanzfunktion mit „Priorität 1“ auf der CFO-Agenda anzusiedeln.

Der CFO im Fokus

Die Digitalisierung führt zu einer Erweiterung des Aufgabenportfolios im Finanzbereich. Neben den klassischen Funktionen wie Controlling und Rechnungswesen wird vermehrt auch das Thema „aktives Datenmanagement“ im Finanzbereich angesiedelt sein. Außerdem prognostizieren die Unternehmen eine zunehmende Verschmelzung von Finanzen und IT und fordern vor allem fachlich/technisch voll integrierte Leistungen für Finanzfragestellungen. Dies wird somit deutliche Auswirkungen auf die Zusammenarbeit des Finanz- mit dem IT-Bereich sowie des CFO mit dem CIO haben.

Das Rollenverständnis und der Verantwortungsbereich des CFO werden sich somit in Zukunft ändern: Insbesondere durch eine breitere Sicht über den gesamten Wertschöpfungsprozess und eine verstärkte Behandlung strategischer Fragestellungen. Der Einfluss des CFO-­Bereichs wird also enorm wachsen: Der CEO wird eine aktive Koordinationsfunktion in der Steuerung der unternehmensweiten Digitalisierungsinitiativen durch den CFO einfordern. Außerdem wird es eine verstärkte Einbindung des CFOs in strategische Fragestellungen zur Steigerung des Unternehmenswachstums und der Profitabilität geben.

Dies spiegelt sich auch in der steigenden Tendenz zu end-to-end-Finanzprozessen wider: Neben den bisherigen Aufgaben des Finanzbereichs werden die Themen Einkaufs- und Vertriebscontrolling sowie die Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette viel mehr in den Fokus drängen. Somit ist von einer deutlichen Ausweitung des CFO-Aufgabenportfolios auszugehen.

Am Weg zur Automatisierung

Das extreme Ausmaß der Automatisierung wird die Größe, Struktur und auch das Target Operating Model der Finanzabteilung dramatisch ändern. Eine große Änderung ist bei der Art der Aufgabenerledigung zu erwarten. Leicht zu standardisierende, regelbasierte Aufgaben werden durch Robotics Process Automation (RPA) bzw intelligente Automatisierung (durch Ergänzung mit Data & Analytics und kognitiven Elementen) zum größten Teil automatisiert bzw vollständig ersetzt. Zu diesen oftmals noch sehr aufwendigen Aufgaben zählen beispielsweise die manuelle Aufbereitung von Daten, die Erstellung von Standardreports oder auch der gesamte purchase2pay-Prozess.

Natürlich müssen hierfür gewisse Grundvoraussetzungen geschaffen werden. Die fortschreitende Prozessstandardisierung, die Einrichtung einer zentralen Datenhaltung („Single Point of Truth“) sowie die aktive Steuerung der Datenqualität sind wesentliche Enabler für die umfangreiche Automatisierung.

Mittels Automatisierung der Finanzprozesse werden schließlich Freiräume für wertstiftende, höherwertige Aufgaben geschaffen. Die freien Kapazitäten können dann zukünftig für analytische und interpretatorische Tätigkeiten genutzt werden und somit eine aktive Einbindung des Finanzbereichs am gesamten Unternehmenswachstum und der Performance-Steigerung ermöglichen. Durch die Verschiebung des Schwerpunkts von der manuellen Aufbereitung von Vergangenheitsdaten hin zur zukunftsgerichteten inhaltlichen Analyse erhält der Finanzbereich eine neue Rolle: Er wird stärker zum internen Berater und Unterstützer für Entscheidungen. Das veränderte Aufgabenportfolio bzw die Verschiebung des Aufgabenschwerpunkts führt den Finanzbereich somit verstärkt in die bereits seit langem geforderte Rolle des Business Partners für Digitalisierungsmaßnahmen. Dadurch wird im gesamten Unternehmen eine umfangreichere und zielgerichtete Nutzung der Finanzdaten ermöglicht.

Neue Fähigkeiten sind gefragt

Die Digitalisierung des Finanzbereichs erfordert neben der Einführung neuer Tools und Möglichkeiten natürlich auch eine hohe Anpassungsfähigkeit der Mitarbeiter an die neuen fachlichen und persönlichen Anforderungen. Die neuen Aufgaben für das Datenmanagement, die end-to-end-Betrachtung sowie die steigende Forderung nach wertstiftenden Aufgaben durch die freiwerdende Zeit erfordern eine Adaption des bisherig notwendigen Skillsets der Finanzmitarbeiter. Neben der Expertise in Finanzfragestellungen werden verstärkt auch das Know-how zum eigentlichen Geschäftsmodell sowie die Fähigkeiten eines Data Scientists, ergänzt um die IT-Fitness, zentrale Elemente dieses neuen Skillsets darstellen. Diese Weiterentwicklung muss proaktiv getrieben werden.

Zu guter Letzt sollte auch noch festgehalten werden: Neben der Nutzung der neuen technischen Möglichkeiten darf vor allem der generelle kulturelle Wandel nicht außer Acht gelassen werden. Denn die besten Tools sind wirkungslos, wenn die Organisation selbst und dessen Führungskultur nicht entsprechend in das digitale Zeitalter transformiert werden.

Wohin geht die Reise?

Da die Digitalisierung im Finanzbereich bisher noch nicht entsprechend im Fokus stand, befinden sich die meisten Unternehmen erst am Anfang ihrer digitalen Reise. Aber auch wenn noch nicht klar absehbar ist, welche konkreten Auswirkungen die Digitalisierung auf den Finanzbereich langfristig haben wird, sind bereits erste Tendenzen erkennbar. Es ist umso wichtiger, eine klare Strategie für den eigenen Finanzbereich zu entwickeln und vor allem den Transformationsprozess aktiv zu steuern. Denn: Abwarten ist keine Option.

Autoren

Eberhard Bayerl

Lukas Ifsits

Armin Karovic

Florian Langmann

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