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Dimensionen Insurance - Customer Experience

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Dimensionen Insurance

Dimensionen Insurance 2018

Die KPMG Fachzeitschrift für Versicherungsunternehmen beleuchtet aktuelle Themen und Trends aus Audit, Tax und Advisory.

Das Schlagwort „Customer Experience“ ist zunehmend in den Blickpunkt von Versicherungen gerückt. Doch sämtliche Kundenwünsche umzusetzen ist betriebswirtschaftlich weder sinnvoll noch möglich. Versicherungsunternehmen stehen daher vor der Herausforderung, den Spagat zwischen Kundenorientierung, Digitalisierungsaufwand und Kostendruck zu bewältigen.

Getrieben durch die Service-Erfahrungen, die Kunden in stark digitalisierten Branchen machen, steigen auch die Erwartungen an die Servicequalität der Versicherungen: Flexible Kontaktmöglichkeiten über unterschiedliche Kanäle, sowie rascher und unkomplizierter Service werden als Basisleistung gesehen. Gleichzeitig bleibt kompetente, persönliche Beratung ein wesentliches Element der Kundenzufriedenheit. Das Schlagwort lautet „Customer Experience“.

Doch nicht allen Wünschen kann man begegnen: In dem Spannungsfeld aus Kundenorientierung, Digitalisierungsaufwand und Kostendruck ist eine Priorisierung der Maßnahmen zur Kundenzentrierung entscheidend. Das Erkennen und Verstehen der wesentlichen Treiber der Kundenzufriedenheit ist essenziell, um in der Umsetzung mit den wichtigsten Handlungsfeldern zu beginnen.

Ein kombinierter Ansatz zur Kundenzentrierung verbindet zwei Elemente: Quantitative Analysen zur Identifikation der Treiber der Kundenzufriedenheit mit innovativen Ansätzen zur Entwicklung eines Zielbilds für die wichtigsten Customer Journeys. Damit wird sichergestellt, dass Investitionen hinsichtlich Kundenorientierung in die richtigen Bahnen gelenkt werden.

Zufriedenheit messen und ­verstehen

Im ersten Schritt ist das Verstehen der wesentlichen Treiber der Kundenzufriedenheit am wichtigsten. Dazu sind folgende Kernfragen von Bedeutung:

  • Was treibt die Gesamt-Kunden-zufriedenheit?
  • Welche Touchpoints/Customer Journeys haben den höchsten Einfluss?
  • Wie sieht die Zufriedenheit pro Touchpoint/Customer Journey (im Marktvergleich) aus?

Aus qualitativen Interviews mit Kunden und Mitarbeitern lässt sich ein erster Überblick zu möglichen Verbesserungspotenzialen gewinnen. Aus den Ergebnissen können Hypothesen für die Treiber der Kundenzufriedenheit entwickelt werden, die anschließend in einer quantitativen Studie evaluiert werden. Beispielsweise ist oft im Unternehmen klar, wo die größten „Pain Points“ liegen (zB Schadensfall), die Details und Kausalzusammenhänge sind jedoch komplexer. Beispielhafte Fragen, die dazu auftreten, sind etwa:

  • Ist die positive Schadenerledigung oder die Qualität im Beratungsgespräch für den Kunden wichtiger?
  • Hat die Bearbeitungsdauer, die Kompetenz der Mitarbeiter oder die Flexibilität der Schadenmeldung höheren Einfluss?
  • Wie oft sollte ein Beratungsgespräch durchgeführt werden?

Der kombinierte Ansatz enthält daher auch eine quantitative Online-Kundenbefragung, bei der eine quantitativ ausreichende Menge an Antworten zB aus einem Online-Panel abgefragt wird. Aus der daraus durchgeführten multivariaten Treiberanalyse werden die Einflussfaktoren auf die Kundenzufriedenheit pro Touchpoint und Customer Journey ermittelt. Mittels Regression wird die Abhängigkeit der Zielgröße (Kundenzufriedenheit) von den verschiedenen Einflussfaktoren (wie zB Beratungsqualität, Schadenservice, Dauer der Kundenbeziehung etc) untersucht und deren Gewichtung bestimmt.

Prioritäten richtig setzen

Anhand der Ergebnisse der Treiberanalyse werden die Customer Journeys nach Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und deren Potenzial segmentiert. Das „Potenzial“ kann entweder das interne Verbesserungspotenzial sein (niedriger Zufriedenheitswert) oder aus einem Marktvergleich abgeleitet werden (Delta der Zufriedenheit im Vergleich zum Markt). Aus den „Pain Points“ werden schließlich jene Journeys ausgewählt, die hinsichtlich strategischem Nutzen und Umsetzbarkeit zu priorisieren sind. So werden zB Journeys mit aufwendigen IT-Implementierungen de-priorisiert.

Das Ziel vor Augen

Im nächsten Schritt wird für die entsprechend priorisierten Journeys ein Zielbild abgeleitet. Dabei sind folgende Fragestellungen relevant:

  • Wie ist die Ambition nach internen Maßstäben bzw im Marktvergleich?
  • Was erwartet sich der Kunde als state-of-the-art-Lösung in dem konkreten Prozess?
  • Welche Hebel gibt es zur ­Optimierung?
  • Welchen Mehrwert kann die Optimierung der Journey bringen (szenarienhafte Bewertung anhand von Mengengerüsten)?

Nach Entwicklung eines Zielbilds werden entsprechende Maßnahmen abgeleitet und mit Zeitplänen zur Umsetzung hinterlegt. Dabei ist insbesondere der Abgleich mit internen Projektportfolios essenziell. Einerseits, um die definierten Maßnahmen entsprechend zu priorisieren und anderseits, um bestehende Digitalisierungs- und kundenrelevante Projekte zu challengen. Als Ergebnis liegt ein priorisierter Maßnahmenkatalog inklusive Zeitplan zur Umsetzung vor, der die Anforderungen an die unterschiedlichen Touchpoint-Owner im Unternehmen beinhaltet.

Verankern und steuern

Das Thema der Kundenzentrierung ist kein einmaliges Projekt: Um das Unternehmen nachhaltig in Richtung Kundenzentrierung zu führen, muss das Konzept in der Organisation verankert werden. Dazu wird eine entsprechende Governance benötigt, in der klare Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten definiert sind.

Die verantwortliche Stelle („CX-Office“) ist oberste Instanz zur Etablierung und Verbesserung der Kundenzentrierung im Unternehmen. Sie definiert in Abstimmung mit den Touchpoint-Verantwortlichen Ziele, misst den Fortschritt und leitet Maßnahmen ab. Ein in der Praxis bewährtes Instrument zur Operationalisierung ist die Entwicklung eines Kundenzentrierungs-Index, in dem die wesentlichen Ziele und KPIs abgebildet sind. Die übergeordneten Kundenzentrierungsziele werden damit in operative Zielwerte und entsprechende KPIs übersetzt. Das ermöglicht ein zeitnahes Reporting über den Fortschritt an die wesentlichen Stakeholder.

Als Ergebnis wird Customer Centricity als permanentes Thema in Management Meetings etabliert, laufend Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit abgeleitet und ein Buy-in sämtlicher Unternehmenseinheiten erreicht. Letztendlich ist der Pfad in Richtung Kundenzentrierung auch ein Change-Prozess, der die einzelnen Abteilungen zu stärkerer, agiler Zusammenarbeit „zwingt“.

Autoren

Wolfgang Lindner

Thomas Schmutzer

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